摘要：實行工程量清單計價是深化工程造價管理改革，規(guī)范建設(shè)市場秩序的重要措施。本文探討了工程量清單計價模式下的工程成本管理方法和流程。
　　關(guān)鍵詞：工程量清單、目標成本、成本控制、成本核算
　　工程量清單計價辦法與國際上通用的FIDIC條款做法相類似，提高了招
　　標投標的透明度和公平性,滿足招標投標法的低價中標要求。
　　在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，只有通過管理創(chuàng)新，培育成本競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)投標報價的市場競爭力和成本控制力，才能為企業(yè)贏得市場、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
　　在成本管理中，強調(diào)全員參與，通過建立各種激勵制度，培養(yǎng)員工的成本意識感，落實成本責任人，和工作績效掛勾，做到項目成本事前有目標，過程控制有依據(jù)，事后有考核的管理模式。一般項目的操作流程為：審核工程量清單—測算成本—投標報價—中標后制定目標成本—目標成本分解和下達—過程核算和成本核查—效益評估和考核。
　　一、 審核工程量清單或計算工程量
　　對于有工程量清單的項目要先審核招標工程量正確與否，是否存在大的漏
　　項或重大失誤，有疑問的需與招標單位溝通確認無誤后再開始做項目成本。對于沒有提供工程量清單的項目，要根據(jù)工程量計算規(guī)范和清單計價規(guī)范自行編制出正確的工程量清單。
　　二、 測算成本
　　通過市場詢價和平時積累的企業(yè)內(nèi)部資料等預(yù)測出工程項目的直接成本。
　　三、 投標報價的確定
　　測算成本出來后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標報價。
　　四、 中標后制定目標成本
　　中標后的目標成本要根據(jù)自己企業(yè)的內(nèi)部定額和公司基價來確定，對每一
　　個子目進行人工費、材料費、機械費進行分析，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案，根據(jù)以往相同或相近的已完工工程項目的標準進行核算。目標成本的編制以測算成本為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況適當調(diào)整，不能脫離實際，要確保目標成本的合理性和可操作性，避免做出來的目標成本成為一紙空文，毫無用處。
　　五、 目標成本下達和分解
　　根據(jù)園林企業(yè)的行業(yè)特點，目標成本可以劃分為三個大的責任區(qū)域：園林
　　建筑部分、園林綠化部分和園林水電部分。其中這三個大區(qū)域又可分為若干個小區(qū)域，細分到每個分部分項工程，對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應(yīng)的允許消耗量，以市場價或公司基價為依據(jù)，綜合考慮工程難度、技術(shù)含量、質(zhì)量目標、變更索賠、市場風險、管理增效和其他意外因素等作出目標成本，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進度進行二次分解，建立目標明確、指標量化、責任到人、考評兌現(xiàn)的目標責任體系和指標承包責任制，由公司下達給工程部，由工程部下達給項目部，項目部落實到相關(guān)責任人身上。
　　六、過程核算和成本核查
　　過程核算是成本管理中最重要的環(huán)節(jié)，主要是人工、材料、機械、管理費這幾個大的方面。
　　A、人工費核算：
　　對于外請施工隊，堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責任單價，在進場施工前可以按分項工程整體承包、部分承包、平米包干等形式確定報價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，要嚴格控制現(xiàn)場簽證時工的人工費，盡量把人工費作到以量化計價，杜絕亂簽點工，亂簽費用的現(xiàn)象，做到有據(jù)可查，有據(jù)可依。
　　對于公司自己的施工隊，在分部分項工程施工前按勞動定額分配好每天的工作量，超過合格工程量部分的應(yīng)給予獎勵，沒有完成的要找出原因并給予處罰并記錄下來，作為以后個人績效考核的依據(jù)。
　　B材料費的核算
　　材料費的核算主要體現(xiàn)在材料價格和材料用量這兩面。對于材料價格的核算應(yīng)遵循貨比三家，價比三家的采購原則，對各材料供應(yīng)廠家做對比說明，經(jīng)預(yù)算人員結(jié)合內(nèi)部預(yù)算價格對比認可后，方可進行采購。各層次責任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；對于材料用量實施三項制度，即：材料驗收制度、材料信用制度和備料制度。強化材料驗收制度，就是要求項目嚴把入庫材料數(shù)量、質(zhì)量關(guān)。強化材料信用制度，就是嚴格實行限額領(lǐng)料，并采取有效的超罰、節(jié)獎的措施，調(diào)動其積極性。超過內(nèi)部預(yù)算的材料支出要有詳盡說明，增加可追溯性。強化備料制度，倉庫保管員要做好入庫和出庫記錄，每星期必須盤查一次庫存材料，及時上報公司各相關(guān)部門。另外，對工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收與保管也要進行詳細的登記。
　　C機械費的核算
　　燃料消耗、零配件更換與維修養(yǎng)護是機械作業(yè)成本控制的三大因素。要根據(jù)不同機械類型，進行分類控制。大型機械嚴格按內(nèi)部預(yù)算實行對外分包，爭取分包創(chuàng)利；外租中、小型機械上嚴格按完成實物量簽定臺班，項目人員負責簽量，且對超內(nèi)部預(yù)算“量”的支出予以說明。對自有中、小型機械上根據(jù)內(nèi)部預(yù)算責任落實到人，落實到部位。只有通過制定合理的定額管理制度，將燃料消耗、零配件消耗以及維修費三個子成本量化到每一臺設(shè)備上，實行單機核算、單項考核、責任到人的獎懲分明的考核辦法，才能收到控制機械作業(yè)成本的實效。
　　D管理費的核算
　　嚴格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
　　除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，必須讓每個環(huán)節(jié)時刻保持受控狀態(tài)，防止成本管理流于形式。
　　七、 效益評估和考核
　　1.所有工程項目均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效
　　益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責任預(yù)發(fā)工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個月內(nèi)，公司相關(guān)部門應(yīng)對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經(jīng)濟和管理責任的考核。
　　2.效益評估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司下達的項目目標成本；（2）項目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。
　　3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工程部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。
　　4.業(yè)績評估考核的工作步驟如下：
　　項目部填寫《業(yè)績評估表》—工程部對目標成本完成情況作出初評—公司各相關(guān)部門進行復(fù)審并作出最終評估和考核意見—呈送公司分管副總和董事長簽字兌現(xiàn)。
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