摘要：目經營管理工作一直以來都得到了各方面的高度認可和關注，海外工程項目的經營管理工作更是如此，抓得緊定能抓出預期的成效和成果，稍不注意，就會經營不到預期的目標。通過分析表明我們各級人員還需要在人員素質、技能技巧、知識理論的運用等方面下功夫，夯實基本功，才能在國際工程施工的大舞臺上發揮更大更好的作用。
　　關鍵詞：淺析，工程項目，管理
　　從2005年開始，我們先后在沙特中標執行7個合同，全部完滿完成業主的要求，達到了預期的目標，合同模式涵蓋聯合EPC工程承包項目、聯合施工管理項目、施工總承包項目、施工分包項目等，有單價合同，亦有總價包干合同。五年來，項目的管理總體是成功的、收益是明顯的，現做以分析，希望大家能從中有所悟、有所得，從而，可以更好的在國際工程承包中做得更好。
　　1工程項目概述
　　從2005年開始，我們先后在沙特中標執行7個合同，具體情況如下表：
　　
　　聚烯烴項目是公司首次和Aker公司合作的一個EPC聯合項目，是公司借船出海的戰略性的跨越；乙二醇項目是有一個世界級的特大型石化裝置，由臺灣中鼎海外工程公司總承包，公司與之聯合進行CM(施工管理)和承擔施工的總承包，另外5個合同是由業主直接通過代表業主進行管理的EPC公司進行的分包，僅公司完成的合同額就達到5.12億美元。
　　2項目投標報價的分析
　　項目經營管理，應從投標報價開始。投標報價是項目經營管理的龍頭和基石，價格一旦確定，整個項目的總體的經營大盤子基本敲定了下來。因此，對投標報價的分析研究，十分有助于項目的經營管理工作。
　　聚烯烴是公司走出海外承接的第一個項目，2005年7月20日，以7.5億美元、EPC的方式和業主訂立了工程承包合同，另外，合同中的施工部分還全部由公司總承包。隨著海外工程的逐步穩固，公司需要在沙特最大的工業城東部JUBAIL地區承接到工程項目，占領東部市場，實現公司在沙特的可持續發展，恰好臺灣CTCI公司自從20年前在沙特嚴布承攬過項目后的再次返沙尋求商機，也在JUBAIL地區積極尋求項目承攬的突破，于是雙方聯手，仔細研讀SABIC卡揚業主乙二醇項目的招標文件，決心聯合拿下該標。2007年10月18日，以4.5億美元、聯合施工管理的方式和業主訂立了工程承包合同，另外，公司還以9,600萬美元總承包其中的施工部分。隨后，在2008年1月16日，以施工總承包的方式中標丁烯/芳烴項目，在2009年初，相繼中標卡揚的四個合同的施工分包項目。
　　通過對施工的總人工時的估算，大機費、主材費的分析和總人工時單價的分析，相關數據如下表：　　
　　從上表中可以看出，對于施工的項目，綜合人工時單價成本為12美元，在其中已含分包商的利潤，也就是說，在投標時，只要綜合人工時單價不低于12美元，是可以執行的。在執行中，只要管理到位，還可以賺取可觀的利潤。當然，對于EPC項目，因為是總價包干的工程項目，工程的索賠基本不可能實現，要在報價是加上適當的風險費用，以確保項目的經營管理需要。
　　
　　3項目執行中的變更管理與索賠管理
　　項目的變更管理與索賠管理主要分為業主總包方的主動變更管理、對承包商的索賠和承包商主動找到的變更點、索賠點經過業主確認后形成的變更、索賠兩大類。對于總價包干的合同項目，變更、索賠要看原來合同中明確的包干范圍而定，工程量的增加和減少并不能影響合同價格，關鍵在于工作范圍的確定，合同范圍之外的工作是總價包干合同下變更、索賠的對象和來源。項目啟動前，項目主要領導要針對合同范圍進行全面的研讀和掌握，分別類選出可能要出現的變更、索賠事項，并做好業主可能的反索賠的預案。
　　乙二醇項目的變更索賠可以分為兩個部分，一是CSI（CONTRACTSITEINSTRUCTION），指EPC總承包商以CSI的形式要求我們執行的合同外的工作,相應工作完成之后，增加相應的費用給承包商的補償；二是COR(CHANGEORDERREQUEST)，指承包商根據現場的情況和條件，認為是屬于承包商合同之外的工作，承包商向EPC總承包商提出費用追加的申請，以COR的形式提交給總承包商，總承包商確認之后追加相應的費用。在大家的共同努力下，乙二醇項目成功向總承包商結算CSI562項，COR73項，累計變更、索賠費用達到了1,680萬美元，完成了預期變更、索賠目標。
　　通過乙二醇項目的合同經營管理，我們深刻感悟到國際工程項目變更、索賠的重要性，及其艱巨性。需要我們的經營管理隊伍有良好的素質和對合同的掌控。具體來說就是，一要精確掌握合同內容，明確合同內不明確的定義，責任范圍，或者相互矛盾的敘述等有利于變更、索賠工作的依據。二是對索賠工作保持敏感性。在施工過程中，對于工作是否屬于合同內的范圍要敏感，并注意收集證據，包括來往信件、電子郵件、現場照片等等。三是適時調整索賠策略。根據既定的索賠工作策略思想，開展索賠工作的過程中，要靈活運用，隨機應變，根據對方反應，及時地適當地調整索賠策略。四是索賠的執行力和協調性。在確定經營策略以后,確保索賠策略的執行力和協調性是重點。五是對設計影響成本要高度重視。在施工圖詳細設計階段對施工的成本影響較大，作為LumpSum合同，合同內的工作量增減不影響包干價，而投標時是沒有詳細設計的，因此與負責同一個項目設計的EPC單位簽訂承包合同，存在不利于施工方控制成本的設計風險。
　　索賠是經營管理工作的重點、是項目效益的主要增長點、是一項綜合性的復雜工作，需要各部門人員共同協作配合，要從投標報價時或簽訂合同時就應充分考慮為索賠留下伏筆。索賠取得成功的關鍵是在項目執行過程中以合同為依據及早發現索賠事項或潛在的索賠機會，及時將索賠意向書面通知給業主、總承包方，提交的索賠報告要有理有據，索賠談判時要注意策略和技巧、在堅持原則的基礎上要有靈活性，要盡力爭取單項索賠，避免一攬子索賠。
　　4海外工程項目經營管理的思考
　　經營工作的重點是成本控制和效益增加。一是要控制好成本，從下到上要有成本指標，對各部門下達目標成本，形成全員參與成本控制；二是要節約成本，分包和采購時要詢比價，要找到價格優惠，信譽好，服務質量好的資源；三是要控制好勞動力的使用，不能有怠工和窩工的現象；四是隊伍有穩定，避免人工時和效益的流失；五是調動工人的勞動積極性，提高勞動生產率；六是做好經營的結算工作，爭取多創效益。
　　干好在手的工程項目，就地承攬到新的工程項目，獲取較好的利潤，是最大工程項目經營的成果和勝利。我們公司通過在SABIC延布石化公司的聚烯烴，給了業主十分滿意的業績，2008年初和年終，業主決定將延布石化公司的丁烯/芳烴項目和高密度聚乙烯項目分別從當地承包商手中切出來，以較好的價格交給我們施工，體現了我們在手項目經營的成效和成果。無獨有偶，通過我們在SABIC卡揚石化公司的乙二醇項目的成功執行，業主十分滿意，于2009年初，分別將4個合同的施工項目從當地承包商手中切出來，以較好的價格交由我們進行施工，所有這些，充分說明干好在建工程項目的重要性和對經營成果的決定性。真正體現了“干一項工程，樹一塊豐碑；交一批朋友，拓一方市場；鍛煉培養人才，獲得良好收益。”
　　另外，干好在手的項目，和業主方、監理方、分包方保持一種有序、良好的合作關系，會對我們項目的經營產生臆想不到的效果。比如，在SABIC卡揚石化的火炬項目中標后，公司組織迅速，快速形成了大干局面，業主看在眼里喜在心上，認為把火炬切下來發包給我們這條路走對了，隨后陸續將公用工程管廊、碼頭、公用工程島、原油鍋爐等切下來，并以較好的價格交給了我們執行。2009年7月份，公司執行的4號管廊項目基本順利完成，并于2009年8月11日實現提前兩個月高標準機械完工交付工作，業主非常滿意，決定請SCC提供人力幫助當地一家分包商執行的公用工程管廊1/2/3施工，公司抓住時機，合理投標，穩固了與業主的關系，并最終以1100萬里亞爾的最終結算完成工作，得到業主的充分肯定并取得了良好收益。2009年10月5日，業主決定將18個系統的剩余管線收尾、試壓工作交予公司施工，總價1000萬里亞爾包死，并說明如果在按期完成，給150萬里亞爾趕工費用。到2009年11月11日，我們準點完成，和業主確認了該1150萬里亞爾的結算事宜，實現了我們的經營目標！
　　5結束語
　　項目經營管理工作一直以來都得到了各方面的高度認可和關注，海外工程項目的經營管理工作更是如此，抓得緊定能抓出預期的成效和成果，稍不注意，就會經營不到預期的目標。不過，我們各級人員還需要在人員素質、技能技巧、知識理論的運用等方面下功夫，夯實基本功，才能在國際工程施工的大舞臺上發揮更大更好的作用。