摘 要：用平衡計(jì)分卡對(duì)物流管理效率的顧客層面，財(cái)務(wù)層面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法進(jìn)行了探討和研究，提出了一些評(píng)價(jià)其管理行為的方法。

　　關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理論文,平衡計(jì)分卡,物流,管理,效率

　　Abstract： Use the balanced scorecard to logistics management efficiency of the customer level， financial level， the level of internal business processes， learning and growing level of performance evaluation method is discussed and the research， put forward some way to evaluate its management behavior.

　　Key words： the balanced scorecard; logistics; management; the efficiency of

　　1 平衡計(jì)分卡可以應(yīng)用于企業(yè)物流管理評(píng)價(jià)的各個(gè)方面

　　目前，平衡計(jì)分卡從最初業(yè)績(jī)衡量體系成長(zhǎng)為可以用于戰(zhàn)略執(zhí)行的考評(píng)和反饋體系，其觀念是由哈佛大學(xué)教授羅伯特・卡普蘭(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所當(dāng)時(shí)的最高執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi)・諾頓(David Norton)兩位學(xué)者共同提出，他們根據(jù)幾家多年績(jī)效評(píng)價(jià)突出企業(yè)的評(píng)價(jià)方法，經(jīng)過(guò)對(duì)其方法的反復(fù)研討、演繹和驗(yàn)證，歸納出可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力及落實(shí)策略愿景的新財(cái)務(wù)信息反饋模式體系――平衡計(jì)分卡。

　　平衡計(jì)分卡以平衡觀念來(lái)驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)量度之間的平衡、落后及領(lǐng)先指針之間的平衡、外界和內(nèi)部績(jī)效層面的平衡等狀態(tài)。

　　用羅伯特・卡普蘭和諾頓平衡計(jì)分卡的觀念，是將物流管理效率績(jī)效評(píng)估指標(biāo)分為4個(gè)重要的層面：

　　(1)物流的顧客層面：企業(yè)應(yīng)先行找出市場(chǎng)和顧客之間的區(qū)隔，并將顧客面的核心衡量群(Core Measurement Group)與目標(biāo)市場(chǎng)及顧客相結(jié)合，且?guī)椭�企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價(jià)值計(jì)劃(Customer Value Proposition)。

　　(2)物流的財(cái)務(wù)層面：企業(yè)應(yīng)針對(duì)其所處不同階段的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)策略，決定適合的財(cái)務(wù)衡量尺度。且企業(yè)生命周期可簡(jiǎn)化為：成長(zhǎng)期、保持期、收割期3個(gè)階段。當(dāng)然，無(wú)論企業(yè)身處于何種階段，都應(yīng)配合收入成長(zhǎng)與組合、物流供應(yīng)的改變/成本降低/生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用/投資策略等財(cái)務(wù)性議題。如此，企業(yè)在依自身所處的生命周期分析決定策略后，可根據(jù)其找出數(shù)個(gè)財(cái)務(wù)性議題所適合的績(jī)效衡量指標(biāo)。

　　(3)物流的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：企業(yè)為滿足股東及目標(biāo)消費(fèi)群的期望，必須確認(rèn)其所創(chuàng)造的顧客價(jià)值的程序，才可有效地運(yùn)用有限的資源。企業(yè)目前的績(jī)效指標(biāo)仍著重于改善現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)程序，雖然嘗試增加品質(zhì)、產(chǎn)出率、循環(huán)時(shí)間等指標(biāo)，但還不是針對(duì)企業(yè)程序的整體概念。而平衡計(jì)分卡則有別于傳統(tǒng)，建議企業(yè)應(yīng)就物流完善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈，其中包括創(chuàng)新程序、營(yíng)運(yùn)程序、售后服務(wù)程序，建立各種衡量指標(biāo)。

　　(4)物流的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：此層面的主旨在使平衡計(jì)分卡之前3項(xiàng)層面能順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的目標(biāo)。并強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，但并非如傳統(tǒng)的投資觀點(diǎn)，僅僅偏重新設(shè)備、新產(chǎn)品的研究發(fā)展。雖然設(shè)備及新產(chǎn)品的研究發(fā)展很重要，然而為了達(dá)到長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)，組織必須投資在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上，包括人員、系統(tǒng)及程序，透過(guò)員工能力及信息系統(tǒng)能力的增強(qiáng)、激勵(lì)及授權(quán)一致性的增強(qiáng)等3個(gè)主要原則，以建構(gòu)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的績(jī)效指標(biāo)。

　　并依其層面分別設(shè)計(jì)出績(jī)效衡量指標(biāo)，而此績(jī)效衡量指標(biāo)可以自如地涵括整個(gè)企業(yè)所需要評(píng)價(jià)的信息。通過(guò)平衡計(jì)分卡可以將公司組織內(nèi)部的策略及企業(yè)物流戰(zhàn)略愿景結(jié)合在一起，并且，可以考評(píng)和衡量其完成的良莠。“平衡計(jì)分卡應(yīng)該是一個(gè)溝通、告知和學(xué)習(xí)系統(tǒng)，而不是一個(gè)控制系統(tǒng);一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶庥?jì)分卡只有一個(gè)目的，因?yàn)樗�有的指�?biāo)都旨在實(shí)現(xiàn)一個(gè)整合的戰(zhàn)略”。

　　2 用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)物流管理的難點(diǎn)之一“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面

　　平衡計(jì)分卡的最后一個(gè)層面“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”，往往是組織面臨改革的最棘手的部分。主要原因如下：

　　(1)無(wú)論是顧客層面、財(cái)務(wù)層面和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的所有提高實(shí)際完成都必須由員工工作水平提高來(lái)承接，而員工工作水平的提高要由許多主觀和客觀、內(nèi)部和外部的因素所制約。

　　(2)很多企業(yè)在平常營(yíng)運(yùn)穩(wěn)定時(shí)，常存有一個(gè)很不應(yīng)該的觀念――認(rèn)為教育訓(xùn)練是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，所以不愿多付出。在面臨外在環(huán)境(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激增、顧客消費(fèi)行為改變等因素)促動(dòng)組織不得不進(jìn)行變革時(shí)，員工沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)其它的新觀念與新做法，因而產(chǎn)生抗拒變革的心理。使得員工成為組織變革的絆腳石，追根究底，企業(yè)要付出更大的成本。

　　(3)員工工作態(tài)度是由員工的認(rèn)識(shí)所決定的，培訓(xùn)是給員工更新知識(shí)、改變態(tài)度、傳遞信息、發(fā)展技能的最為有效的辦法。教育訓(xùn)練是“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”的先前投資，培訓(xùn)和教育員工可以提高員工的工作技能和工作境界，是組織所有進(jìn)步邏輯的傳承點(diǎn)。只有有了這個(gè)前提，才能進(jìn)行組織對(duì)于員工的績(jī)效評(píng)核如操行、品德、工作效率、出勤差旅請(qǐng)假的多寡以及如何貫徹組織的命令，等等。很多公司沒(méi)有建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的接班人計(jì)劃和人力資源培養(yǎng)計(jì)劃，再加上業(yè)務(wù)骨干全部配備在一線的關(guān)鍵崗位上，面對(duì)新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，只能眼睜睜地看著市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有。

　　最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)對(duì)企業(yè)是一個(gè)過(guò)程，而平衡計(jì)分卡亦只是反饋組織信息的一項(xiàng)工具。評(píng)價(jià)的目的是為了下一階段的發(fā)展，是為了競(jìng)爭(zhēng)能力的升級(jí)。 　　3 用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)物流管理的難點(diǎn)之二業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

　　要科學(xué)地認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，經(jīng)過(guò)平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐的探討和傳承，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該是人們可以有著不同的標(biāo)準(zhǔn)，平衡計(jì)分卡是對(duì)物流資源的配置、管理和利用的合理性、有效性、科學(xué)性的審查、考量、分析和評(píng)價(jià)。

　　3.1 平衡計(jì)分卡在不同的發(fā)展時(shí)期不同的層面進(jìn)行不同形式企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

　　最初績(jī)效的管理側(cè)重于判斷哪個(gè)上市公司有投資價(jià)值，傳統(tǒng)的績(jī)效管理集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，但資本市場(chǎng)上多次出現(xiàn)了公司年報(bào)盈利狀況很好、之后業(yè)績(jī)出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)好與投資價(jià)值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡理念順應(yīng)了這個(gè)需要。

　　德勤曾經(jīng)就平衡計(jì)分卡的應(yīng)用狀況作過(guò)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，內(nèi)地香港側(cè)重點(diǎn)各異。盡管內(nèi)地企業(yè)逐步趕上香港企業(yè)的績(jī)效管理，但兩者在績(jī)效評(píng)價(jià)管理的關(guān)注點(diǎn)上有明顯差異。

　　(1)德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所分析說(shuō)：與香港比較，內(nèi)地企業(yè)在績(jī)效管理上較注重顧客方面的因素，內(nèi)地企業(yè)對(duì)客戶很重視，內(nèi)地生產(chǎn)商也逐漸以顧客為主導(dǎo)，按顧客的品味提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合他們的需要及需求。

　　內(nèi)地企業(yè)在評(píng)估績(jī)效上較集中于財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn)。這可能由于績(jī)效評(píng)價(jià)管理制度在內(nèi)地屬于較新概念，雖然內(nèi)地企業(yè)在推行績(jī)效管理制度方面尚在初期，但調(diào)查結(jié)果充分顯示，內(nèi)地企業(yè)愈來(lái)愈注重通過(guò)績(jī)效管理借以提高在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)地企業(yè)必須進(jìn)一步改善現(xiàn)行績(jī)效管理及評(píng)估制度，通過(guò)一系列指標(biāo)，掌握在業(yè)務(wù)表現(xiàn)及戰(zhàn)略推行上的整體情況。

　　(2)而香港企業(yè)則較重視學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的因素。香港企業(yè)尤其注重學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這可能是由于香港經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，從服務(wù)業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為知識(shí)型經(jīng)濟(jì)，員工因此成為企業(yè)的重要資產(chǎn);內(nèi)地企業(yè)日益意識(shí)到投放資源發(fā)展人力資本的重要性，因?yàn)檫@會(huì)直接影響個(gè)別員工及企業(yè)整體的表現(xiàn)。

　　3.2 平衡計(jì)分卡對(duì)物流(非財(cái)務(wù))指標(biāo)的評(píng)價(jià)

　　平衡計(jì)分卡包含四個(gè)方面。一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，此外三點(diǎn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，分別為客戶、內(nèi)部流程和企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，財(cái)務(wù)指標(biāo)依然重要;另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績(jī)效管理，會(huì)使得企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利能力的開(kāi)發(fā)力量不夠。比如，專門從事物流的企業(yè)，在獲得實(shí)實(shí)在在的回報(bào)前，至少要提前為本企業(yè)定位選擇服務(wù)目標(biāo)企業(yè)和項(xiàng)目，準(zhǔn)備合適的運(yùn)載工具和車輛進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?chǔ)備，但其前期付出的費(fèi)用在當(dāng)年的年報(bào)上顯現(xiàn)的只是成本，而非業(yè)績(jī)。

　　平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡。“這就是取名為平衡計(jì)分卡的原因。短期收益與長(zhǎng)期收益的平衡;財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡;外部計(jì)量(股東與客戶)和內(nèi)部計(jì)量(內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等)的平衡”。

　　從對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)估角度來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是最重要的，大致占到70%～80%的比重。要保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，另外三點(diǎn)也得做好。還需要在另外三個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上下功夫。一個(gè)完整的業(yè)績(jī)管理體系，包括設(shè)立考核指標(biāo)、確定目標(biāo)、制定考核辦法和薪酬激勵(lì)政策四個(gè)方面。而平衡計(jì)分卡主要針對(duì)公司層面的指標(biāo)設(shè)立，對(duì)于很細(xì)致的工作，理論并未提供，這使得平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，需要基于行業(yè)知識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行大量的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)工作。

　　隨著平衡計(jì)分卡對(duì)物流管理的評(píng)價(jià)使我們認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡可以從實(shí)施單位的戰(zhàn)略目標(biāo)等處入手，也就是目標(biāo)評(píng)價(jià)法――看有沒(méi)有目標(biāo)/目標(biāo)是否明確/目標(biāo)是否合理;再將目標(biāo)/成果對(duì)照法評(píng)價(jià);或者用事前事后比較法來(lái)評(píng)價(jià)找不到目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法;對(duì)物流完成指標(biāo)程度進(jìn)行分級(jí)用平均先進(jìn)比較法繼續(xù)對(duì)比評(píng)價(jià);最后給定按照評(píng)分法綜合評(píng)價(jià)成本收益法。如果非財(cái)務(wù)指標(biāo)層面有一定的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和信息可以采集和利用，可以用現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法如供貨完成率、價(jià)值分析法、凈現(xiàn)值/凈現(xiàn)值率、內(nèi)涵收益率和投資回收期等來(lái)測(cè)算評(píng)價(jià)。

　　目前中國(guó)企業(yè)物流的現(xiàn)代化管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的物流管理思想和經(jīng)驗(yàn)。作為一種先進(jìn)的管理理念，平衡計(jì)分卡無(wú)疑為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　參考文獻(xiàn)：

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