科研事業(yè)單位與其他企事業(yè)單位一樣需要進(jìn)行合理的績效管理，但是我國的科研事業(yè)單位在績效管理上存在一些不足，這些不足在某種程度上制約了科研工作的發(fā)展。

　　《控制與決策》主要刊登以下內(nèi)容：控制理論及控制工程，系統(tǒng)理論與系統(tǒng)工程，模式識別與智能系統(tǒng)，傳感技術(shù)、自動化儀表與裝置，飛行器導(dǎo)航、制導(dǎo)與控制，決策對策理論的方法與系統(tǒng)，機(jī)器人與先進(jìn)制造系統(tǒng)，故障檢測、診斷與系統(tǒng)可靠性，以及自動控制與決策領(lǐng)域的其他重要課題。主要欄目有：綜述與評論、論文與報(bào)告、短文、信息與動態(tài)等。

　　目前，科研事業(yè)單位的績效管理更多只是針對職工的考核，應(yīng)用于薪資的調(diào)整，而不是一套完整的績效管理運(yùn)營流程和指標(biāo)體系。本文從幾個方面分析科研事業(yè)單位績效管理存在的問題，并提出了解決對策與方法，有助于績效管理體系的整體規(guī)劃和運(yùn)行管理。

　　當(dāng)前，我國科研事業(yè)單位績效管理的應(yīng)用與國外及國內(nèi)其它類型企業(yè)相比，尚不夠完善，許多事業(yè)單位對工作人員的考核仍主要實(shí)行年度考核的方式，大多數(shù)科研院所還沒有真正按照績效管理的理論和方法來建立績效管理體系。

　　一、科研事業(yè)單位績效管理存在的主要問題

　　1. 缺乏明確的績效計(jì)劃。許多科研院所只看重績效考核，忽視績效計(jì)劃的制定，缺乏績效管理的目標(biāo)導(dǎo)向功能。沒有注意將科研人員的績效計(jì)劃與科研團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)、科研院所的發(fā)展方向相匹配，科研人員績效目標(biāo)與科研院所整體績效目標(biāo)的一致性較差。未能意識到績效計(jì)劃對科研人員的績效提升和職業(yè)生涯發(fā)展的促進(jìn)作用。

　　2. 忽視績效溝通與輔導(dǎo)。當(dāng)前，不少科研院所簡單地把績效管理理解為對科研人員績效狀況的評估，沒有將績效溝通與輔導(dǎo)作為績效管理的重要環(huán)節(jié)加以有效利用。科研團(tuán)隊(duì)的績效溝通與輔導(dǎo)不夠自覺和堅(jiān)決，在績效計(jì)劃的執(zhí)行過程中對提升科研人員績效水平的作用不明顯。

　　3. 績效評價(jià)體系不合理。實(shí)踐中，科研院所的績效評價(jià)指標(biāo)存在許多不合理之處，主要表現(xiàn)在:考核標(biāo)準(zhǔn)單一，對不同性質(zhì)的科研崗位、不同層次的科研人員的區(qū)分度不高;定量指標(biāo)不細(xì)、不準(zhǔn)且操作性不強(qiáng)，考核指標(biāo)未能體現(xiàn)出科研人員的工作內(nèi)容和特點(diǎn);只看重承擔(dān)科研任務(wù)、成果專利、論文著作、培養(yǎng)學(xué)生等量化指標(biāo)，忽視工作態(tài)度、科研素質(zhì)與潛能等定性指標(biāo);在權(quán)重分配上，定性指標(biāo)權(quán)重過大，將科研人員的素質(zhì)考評與績效考評混為一談;科研人員的績效考核指標(biāo)不能與團(tuán)隊(duì)績效和科研院所的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，使個人成長與組織發(fā)展脫節(jié)。

　　4. 績效評價(jià)結(jié)果的反饋不到位。通過直接領(lǐng)導(dǎo)與科研人員的績效面談，確認(rèn)績效成績和不足，共同商討存在的問題，制定改進(jìn)績效的相應(yīng)對策，從而實(shí)現(xiàn)組織對科研人員的關(guān)心，增強(qiáng)科研人員的組織歸屬感和工作滿意度，在推動科研人員個人職業(yè)生涯發(fā)展的同時，促進(jìn)科研院所戰(zhàn)略目標(biāo)和科研團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

　　5. 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用不全面。科研院所的績效評價(jià)結(jié)果多用于獎懲、晉升等方面，對解決績效結(jié)果所揭示的問題、促進(jìn)科研院所和科研團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和績效提升等方面考慮不夠，更少用于促進(jìn)科研人員職業(yè)生涯的有序發(fā)展，這些都嚴(yán)重地影響了績效管理的整體功效。

　　二、科研院所實(shí)施績效管理的對策與方法

　　要解決科研院所績效管理中存在的問題，應(yīng)當(dāng)建立完善的結(jié)交管理體系，科學(xué)制定績效考核辦法，合理利用考核成果，為績效考核在人力資源管理中真正發(fā)揮獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的作用，應(yīng)從以下幾個方面加以重視和完善：

　　1. 制定科學(xué)的職位說明書

　　績效管理的實(shí)施與落實(shí)都有賴于職位說明書，通過科學(xué)地設(shè)計(jì)職位和明確職位職責(zé)，使單位從各級管理層至操作層，按統(tǒng)一的思想明確工作使命和目標(biāo)任務(wù)，指導(dǎo)大家要做什么，該怎樣做，如何才能達(dá)到績效考核目標(biāo)。

　　而職位說明書的制訂應(yīng)根據(jù)單位近期的戰(zhàn)略發(fā)展方向和科研目標(biāo)，內(nèi)容一般應(yīng)包括單位名稱、職位系列、職位等級、職位基本條件、職位職責(zé)、知識技能、能力素質(zhì)、其他特殊要求等內(nèi)容。為確保職位說明書的內(nèi)容正確、清楚、易理解、可操作，應(yīng)在一定范圍內(nèi)征求廣大科研管理人員意見并得到認(rèn)可后再予實(shí)施。

　　2. 因崗而異，采取不同的績效考核辦法

　　對于不同崗位有著不同考核重點(diǎn)，因此針對科研人員和管理人員不能采取單一的考核辦法。

　　(1) 由于科研工作的特殊性，科研產(chǎn)出往往不是一蹴而成的，科研工作還需要長期的配合與溝通，因此對科研人員的考核需要實(shí)行動態(tài)考核，年度考核與崗位聘期考核相結(jié)合的方式;同時要以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)考核與個人考核相結(jié)合的考核方式。而科研人員個人的考核則要依據(jù)崗位職責(zé)和業(yè)績完成情況，實(shí)行以定量為主，定性為輔的崗位績效考核。

　　(2)管理人員采取關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度考核法進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是基于管理學(xué)“二八原理”提出的，即在一個組織的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。360度考核法是指從上級、同事、下級以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。

　　3. 規(guī)范和完善績效考核程序

　　(1) 制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)單位的績效目標(biāo)和計(jì)劃，設(shè)定簡單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核參考標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn);需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo);需要有何種服務(wù)意識，運(yùn)用何種工作方法，如果完成工作目標(biāo);取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會受到什么處罰等等。

　　(2) 考核工作要有專管部門。要成立專門的考核負(fù)責(zé)部門，并將考核工作作為單位的日常事務(wù)去做，建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。

　　(3)按照考核辦法進(jìn)行科學(xué)合理、公開公正的各崗位人員及組織團(tuán)體的績效考核。

　　(4)即時進(jìn)行考核過程的反饋。考核不是簡單的上級對下級的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進(jìn)步的過程。

　　(5)考核與激勵相結(jié)合，推進(jìn)績效的提升和再計(jì)劃。績效計(jì)劃的提升與再計(jì)劃是績效考核系統(tǒng)的最終目的，管理層和被考核者針對考核中的不足，查找原因，確定改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，做出具體的方案，并在下一輪績效考核中付之于實(shí)施，以達(dá)到績效的提升。

　　4.合理轉(zhuǎn)化和利用考核成果。

　　績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結(jié)果用于人力資源管理，才能最大限度的發(fā)揮績效考核的作用。績效考核是提薪、獎金、晉升、調(diào)動、教育培訓(xùn)等工作的基礎(chǔ)與前提，只有做好績效考核工作，為各項(xiàng)工作的開展提供理論依據(jù)，才能充分發(fā)揮績效考核的作用，才能使人力資源各項(xiàng)工作得以完善。

　　三、結(jié)束語

　　針對科研事業(yè)單位績效管理工作中存在的問題與難點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合職位管理的推行，切實(shí)有效地開展績效管理工作。

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