摘要：本文分析了傳統激勵理論的不足，指出建立在現代企業文化基礎上構建科學有效的激勵機制是企業成功的關鍵。企業文化是企業的靈魂所在，也是現代企業的核心競爭力最終體現，文章以石油石化行業的企業文化為例，指出要全面發揮企業文化的激勵作用，建立吸引員工、留住員工、用好員工、管理員工的良性管理體制。

　　關鍵詞：石油石化行業,企業文化,激勵

　　企業的活力源于如何最大程度調動每個員工的積極性、創造性。由于人的需求具有多樣性、層次性、復雜性，如何用激勵手段調動員工的主觀能動性也是一個企業普遍存在的難題。同時，研究證明激勵對于提高員工積極性有很大作用。如美國哈佛大學教授詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%—90%。[1]

　　一、激勵與企業文化激勵

　　激勵作為管理的一項基本職能，對于如何激勵，經濟、社會學家都從各個方面闡述了意見，如馬斯洛提出需求層次論，他把員工的需要從低到高分為五個層次，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換;美國心理學家赫茨伯格提出雙因素理論，激勵因素是與所做的工作直接相關的要素(工作成就、認可、內容、目標、職責、進展等)，保健因素是滿足生理需求的因素，他認為激勵主要是從企業內部，從工作本身進行;麥格雷戈把傳統的管理理論及其人性歸納為X理論，X理論認為大部分人都是天生的懶惰不愿意工作，必須給他們好處或者說服他們。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論，認為工作是人的天性，人都想對自己的努力負責。歸納以上理論，核心就是員工受到環境影響很大，激勵的過程是保證員工個人需要的滿足及其主觀努力程度與企業目標保持一致的過程，員工對企業有利的行為必須不斷通過正面激勵強化才能始終保持，對企業不利的行為必須通過負面激勵得以強化才能及時改善。

　　然而，傳統的激勵理論有著其固有局限，一般來說，把企業員工看作純粹的“經濟人”，認為人都是唯利是圖的，人一切動機都是為了謀求經濟利益。因此，這些激勵理論只關心人的動機，但是并沒有解決如何使員工持久努力的問題。對于組織而言，如何保持組織的潛力和持續發展的問題有待解決。因而，不利于培養員工積極性、主動性和創造力的發揮，不利于激勵整體企業員工。

　　企業中的員工除了物質需要還有精神需要，企業文化的作用是將二者合二為一發揮作用。一般來說，企業文化有物質文化，如企業的機器、原料、產品、設施等，還包括制度、條例、措施、管理模式，更重要的是企業的價值觀、經營哲學等，它是企業文化的核心和源泉所在。通過核心企業價值觀和價值理念的形成，員工的個體價值觀與企業的群體價值達成統一 ，這也成為企業和諧和可持續發展的動力所在。

　　美國學者威廉· 大內教授對日、美企業的經營管理進行對比后發現，日本企業的生產率普遍高于美國企業，而美國在日本設置的企業，如果按照美國方式管理，其效率便差。根本原因在于美國企業的傳統管理模式是一種“3S”模式，該模式過分強調制度，量化的剛性管理模式，造成人與人之間關系的冷漠，只重視經濟指標。日本企業取勝在于成功建立了文化激勵模式，通過強化和調整企業文化來凝造員工之間信任、和諧的關系，對組織成員都產生一定的激勵作用，因而能創造出更高的生產率。

　　二、石化行業企業文化的激勵作用

　　石油石化行業起源于新中國成立不久，為了盡快甩掉中國“貧油”的帽子，無數前輩經過半個多世紀的努力,不僅甩掉了“貧油”帽子,而且中國石油、中國石化兩大國家公司均躋身全球500強企業。在艱苦奮斗的創業過程中，石油石化行業也形成了自己獨特的企業文化。涌現出一大批象王進喜、王啟民那樣的模范人物，培育了以“大慶精神”、“鐵人精神”等為代表的優秀企業文化。如“有條件上，沒有條件創造條件也要上”、“六個傳家寶”就是人拉肩扛精神、干打壘精神、五把鐵鍬鬧革命精神、縫補廠精神、回收隊精神、修舊利廢精神。在先進文化感染下，人們對基于認識理性核心價值的感召的信奉,使企業中分散的組織和多樣化的個人組成了一個富有生命力和凝聚力的有機整體。為此，面對艱苦環境，人們充分發揮積極性和創造性，把外界所施加的壓力轉化為自身奮斗的動力，這些寶貴的企業文化所凝練和形成的共同價值觀和核心價值觀是石油石化行業健康發展和壯大的關鍵所在。

　　在新時期，發揮石油石化行業企業文化的激勵作用,必須堅持繼承和創新相結合的原則。既要繼承優良傳統,又要把握時代脈搏,與時俱進,不斷創新。在新時期，企業逐步在走向市場，競爭開始成為企業發展的主題，石油石化行業當然不能例外。因而，企業在建立先進的經營理念體系為重點同時，必須不斷探索和挖掘企業文化激勵的內涵。一個企業經營規模越大，企業管理制度化程度越高，對文化的需求就越大。當市場體制的激勵在企業中深入人心，一種先進的企業文化必須應運而生。對于一個企業的成長來講， 企業文化看起來似乎不是最直接的因素但卻是最持久的決定因素。如何凝聚和發揮良好企業文化的激勵作用，概括如下：

　　一是根據實際凝聚先進企業文化理念并且不斷加以細化。企業文化是在某一具體文化背景下，根據企業發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業文化的形式可以是標準化的。石油石化行業雖然千差萬別，但是內部存在不少共性的東西，可以歸納提煉：如用“忠于企業，誠實守信，埋頭苦干、追求卓越”的價值觀要求每一個員工，“忠于企業”要求企業的每一位員工，堅持以企業發展為己任、以企業的利益為重，個人的利益服從企業利益，與企業同興衰、共榮辱。“誠實守信”，就是培育誠信的文化，員工對企業的誠信、對客戶的誠信、對自己的誠信，企業與員工利益統一起來，才能有企業與員工的“雙贏”。“埋頭苦干、追求卓越”要求每一位員工腳踏實地，篤志躬行，注重實踐，自覺為企業發展多做貢獻;為了落實這一核心價值觀，要結合石化行業實際，有針對性地落實企業文化，如把企業文化建設目標根據部門逐層分解，責任到人。如在安全生產中提出 “人員零違章、設備零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市場營銷工作中提出 “拓展市場、競合共贏”的營銷文化，在設備管理工作中提出“勤于巡檢、勤于監督、勤于維護”的“三勤”文化。這樣，企業文化就易于落實，員工對照企業文化的標桿找到自己差距，因而帶來自身操作技能和服務水平明顯提高。

　　二是把制度規范和文化激勵有機結合起來。文化與制度都是規范，文化是引導性規范，讓員工要忠于職守、追求卓越;制度則是底線規范，告誡員工什么是不能做的，越線將會受到懲罰。企業文化有機地結合二者的作用，能有效地放大管理的效能。當前，企業管理實踐中存在的主要問題之一是制度成本過高，制度的運行都需要付出相應的成本,如果某項制度得不到員工的認同，員工則有可能會有意識地與之對抗，加大制度運行的成本。同時，制度建設再健全,也不會涵蓋企業的方方面面，難免會有各種疏漏存在。為此，最好的辦法是將制度和文化結合起來，真正去落實企業文化，避免企業文化不至于和企業制度脫節，出現 “從文化到文化，從精神到精神”的不利局面。在企業文化建設中，堅持把企業精神、核心價值觀、經營理念等文化理念固化成具體的規章制度，用企業文化去規范企業內部管控體系和相應的績效考核機制，使企業運行 “靠制度規范、靠文化保障、靠管理起作用”。

　　三是真正實現“以人為本”的管理，建設和諧企業。“以人為本”是企業文化中最能吸引員工的一條內容，當前許多企業和企業家標榜自己“以人為本”，但是在領導作風、員工保障、企業管理方面并沒有真正尊重員工，“以人為本”只能是空談。人成為現代企業的關鍵。在管理中尊重人、理解人、關心人、愛護人,確立他們主人翁地位，實現 “人盡其才、物盡其用”才談得上是“人本文化”。 有人說過，企業的發展都要經歷三個階段;第一個階段是低級階段，在此企業的管理是靠人管人;第二個階段是中級階段，用制度約束人;第三個階段是高級階段，靠企業文化激勵人。[2]所謂的和諧企業，就是通過企業文化的作用發揮，企業在自身發展的同時實現員工的個人利益和價值，員工個人目標與企業目標的協調一致，他們能夠以企業為榮,為企業驕傲,這才是企業發展的根本動力，企業文化的真正魅力所在。

　　參考文獻：

　　[1] 陳淑妮，企業人力資本的三大激勵機制[J].經濟管理，2002(5) .

　　[2] 王興，論企業文化與社會責任[J].企業技術開發，2009(10).