摘要：房地產(chǎn)項目成本管理基本思路研究包括兩個方面的基本內(nèi)容：一是明確房地產(chǎn)項目的成本控制思路，提出指導(dǎo)思想，二是合理的確定項目目標成本，并建立完善的動態(tài)成本監(jiān)控措施。下面分別從這兩方面進行闡述。

　　關(guān)鍵詞：成本控制,目標成本

　　一、成本控制指導(dǎo)思想。

　　(一)為有效地控制項目成本，應(yīng)當建立如下的成本控制思路：

　　1.限額設(shè)計

　　限額設(shè)計是以項目可行性研究報告的批復(fù)所確定的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標準為依據(jù)，在限額范圍內(nèi)進行工程設(shè)計，以提高投資的經(jīng)濟效益。設(shè)計過程中要貫徹執(zhí)行限額設(shè)計，按照設(shè)計程序分階段層層控制總投資，使其貫穿于方案設(shè)計，初步設(shè)計直到施工圖設(shè)計的各個階段，形成縱向控制;各設(shè)計階段，按各專業(yè)進行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業(yè)，形成橫向控制;縱向控制和橫向控制相結(jié)合最大限度的發(fā)揮限額設(shè)計的作用。

　　2.優(yōu)化設(shè)計

　　從設(shè)計理念、結(jié)構(gòu)布局、功能需求及建筑冷熱源，空間形態(tài)及景觀層次、交通組織(人流、車流、物流、出入口設(shè)置、道路)、日照分析、消防設(shè)計、能源基礎(chǔ)設(shè)施配套設(shè)計、設(shè)計規(guī)劃指標的利用等方面審查優(yōu)化規(guī)劃設(shè)計方案。力求在滿足規(guī)劃指標要求的前提下，使設(shè)計滿足項目策劃或功能的要求，以實現(xiàn)項目總體投資收益目標和項目社會效益。

　　3.“事前、事中、事后”控制相結(jié)合的思路

　　(1)“事前”：在投資發(fā)生前的控制(以前期設(shè)計階段為主)。

　　(2)“事中”：在投資發(fā)生過程中的控制(以招投標、合同簽訂階段為主)。

　　(3)“事后”：在投資發(fā)生后的控制(建設(shè)施工、項目竣工決算階段為主)。

　　4.建立“動態(tài)的、全方位的、全過程的”控制思路

　　(1)“動態(tài)的” ：是在節(jié)點控制(如估算、概算、預(yù)算、結(jié)算)的基礎(chǔ)上，進行連續(xù)的控制，并對控制目標進行完善、補充和修正。

　　(2)“全方位的”：是對各工種、各子項的全局控制。

　　(3)“全過程的”：在確定的控制目標下，進行全責任、全人員、全過程的控制。

　　(二) 在建立了成本控制基本思路的基礎(chǔ)上，設(shè)立正確有效的控制環(huán)節(jié)與方法是極為重要的。

　　項目的全過程成本管理將從以下方面作為重點并實施：

　　1.項目前期階段的成本計劃是項目成本控制的綱領(lǐng)

　　在項目前期階段所做的成本計劃工作決不是傳統(tǒng)意義上的“估算”或“概算”的模板，它是隨著項目設(shè)計的不斷深入，項目要求的不斷調(diào)整而逐步細化的并起到項目成本控制統(tǒng)一的綱領(lǐng)性文件。

　　編制的成本計劃不僅僅是對圖紙(方案圖紙、擴初圖紙)作的估算或概算，還起到優(yōu)化設(shè)計與控制設(shè)計的作用，該成本計劃是不斷處在動態(tài)的調(diào)整與更新狀態(tài)中，即隨“方案設(shè)計(多個)”→“初步成本計劃”→“從經(jīng)濟角度優(yōu)化設(shè)計”→“成本計劃”→“優(yōu)化調(diào)整設(shè)計”→“詳細成本計劃”→……→“確定了的成本計劃“。隨著這一過程不斷深入，進行動態(tài)調(diào)整后，最終確定一個項目的總投資目標成本。

　　2.項目承發(fā)包階段的施工合同是項目成本控制的基礎(chǔ)

　　建設(shè)項目的建設(shè)成本是由承發(fā)包合同來確定的，在這一階段，主要控制以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

　　(1)制訂適合具體項目的投標模式以及相關(guān)的合同形式。

　　(2)按項目的特點及實際情況編制招標文件及承包合同文件。

　　(3)做好大宗材料、設(shè)備的定價控制程序。

　　(4)作好投標書的評審與分析報告。

　　二、合理的確定項目目標成本，并建立完善的動態(tài)成本監(jiān)控措施。

　　(一)合理確定項目目標成本：

　　目標成本是項目預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線，目標成本管理的實施：限額設(shè)計、限價采購、先算后干原則。

　　項目目標成本要設(shè)定的準確合理，較好控制后期突破目標成本的情況發(fā)生，需要將以下工作落實：

　　1.首先應(yīng)確定是總價合同、單價合同還是費率合同。總價合同必須有完整的施工圖紙，相關(guān)專業(yè)界限清楚，如果只有擴初圖紙或者圖紙變更很大，但又急于招標，可以選用單價合同，但部分措施項目仍然包干。

　　2.項目招標前，可以先參考其他或類似項目工程合約體系，明確總承包、甲分包、甲供材等不同承包商與業(yè)主及與總承包商的合約關(guān)系;在這個合約體系的前提下，按照國家和地方的招投標管理規(guī)定，分期、分階段的進行招標;環(huán)環(huán)相扣，達到主動控制目的。

　　3.招標前對工程所使用的主要的設(shè)備、材料進行考察，清單編制過程中，可以將需要重點控制或可能今后在施工中可能會發(fā)生變更的設(shè)備及材料的質(zhì)量、品牌、須滿足的技術(shù)規(guī)范要求等一并列入清單，這樣將避免投標方采用不平衡報價的方法進行投標，通過工程變更獲取高額利潤及索賠。

　　4.措施項目一律包干。

　　5.清單發(fā)出之前要求施工單位先領(lǐng)取圖紙，進行工程量計算，清單發(fā)出后，對清單提出質(zhì)疑，工程量及清單描述都可以質(zhì)疑，招標人檢查核對編制的清單，確實存在問題，進行修正;以招標補遺的方式發(fā)給投標單位，除重大變更外，合同內(nèi)項目包死，不予調(diào)整。

　　6.在評標過程中進行清標工作，防止投標中的不平衡報價、材料價格遠遠偏離市場價、算術(shù)性錯誤等隱藏問題。

　　7.設(shè)置標底或攔標價，可以避免投標單位進行圍標導(dǎo)致遭受意外損失。

　　(二)建立動態(tài)成本管理體系

　　由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對整個成本進行有效的動態(tài)管理，建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。

　　目標成本確定后，即進入成本動態(tài)管理階段，每一項招標、采購、外包，都要與目標成本明細進行對照，確保控制在目標成本內(nèi)。即使有個別項突破，也要考慮從其他項找回來，綜合平衡。在項目實施過程中，及時出具項目動態(tài)成本信息報告，并根據(jù)市場數(shù)據(jù)信息，提供成本控制或建議。

　　要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設(shè)計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設(shè)計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執(zhí)行是基本的保障。

　　還必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結(jié)，必要時及時調(diào)整目標成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀。

　　(三)建立責任成本管理體系

　　在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。目標成本分解后還需要建立控制的標準進行考核。

　　本文選自《中國產(chǎn)業(yè)》。《中國產(chǎn)業(yè)》雜志經(jīng)國家新聞出版總署批準，由中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會主管，國家發(fā)展和改革委員會產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究所主辦的國家級大型科技經(jīng)濟綜合類學術(shù)期刊。國內(nèi)刊號：CN11-5821/F，國際刊號：ISSN1674-8352，郵發(fā)代號：78-96。