摘要：作為一個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。一個企業要想成為一個結實耐用的水桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。
　　關鍵詞：木桶，戰略，團隊精神，技術，市場
　　
　　在當代企業以戰略為主導的競爭中，很奇怪的持續著“各領風騷三五年”的景象。究其原因，一部分是在戰略、團隊協作方面出現了偏差，也有一部分是因為技術或者市場上暴露了問題。那么，如何來打造一個長壽企業？企業又該注意哪些問題呢？本文以木桶作比，探討企業在競爭之林中的長久生存與發展。
　　木桶理論：木桶由繩索、提手、桶底、桶箍、木板、油漆組成，同時要考慮木桶擺放的位置，打水的方法以及木桶打水的環境。
　　一、戰略
　　戰略相當于提桶的“繩索”與“提手”。有人做過統計，我國90％的企業因為以下四種原因這種現象而使得其持續發展速度沒有保障，發展目標也不明確：（1）領導個人能力的欠缺；（2）傳統文化與觀念的影響；（3）原有規章的限制；（4）公司科研能力的滯后等原因沒有制定戰略規劃，沒有較系統的行業預測及發展前景、發展方向分析。鑒于此，我們認為有必要加強對該學科理論，特別是對其他國內外大公司當代戰略管理思想的學習、研究、消化、發展和創新。
　　企業戰略是企業在預測和把握環境變化的基礎上，為了求得長期生存和發展所作的整體性、全局性、長遠性的謀劃及相應的對策。它是一個企業的生存與發展的最基本也最重要的問題。一方面，它體現了企業的經營思想，另一方面它也控制著企業具體計劃的制定。戰略是企業的生命線，這就像繩索控制著木桶打水的方向一樣，一切活動必須圍繞戰略規定的任務與目標進行。“繩索”要適度的長且要有一定的柔韌性，“提手”要與“桶身”牢固連接。正是由于它的這種高度，許多的企業很難在它的制定上有一個準確而清晰的運籌。一個企業一旦在戰略上出現了失誤，后果不堪設想。聯合航空公司為了和西南航空等新公司競爭，推出一個名為TED的低價航空服務子公司。到目前為之，這個主意還是不錯的。但是聯合航空公司試圖用原來的成本結構進行競爭——這正是它把市場輸給低價航空公司的主要原因。
　　戰略作為一個整體，也有其自身的獨特階段。首先是戰略的準備，這是對影響戰略的相關信息收集和分析的過程，一般用到SWOT分析方法，對企業的外部、內部環境作綜合考慮，其間包括優、劣勢、機會以及威脅的全面比較，以自身優勢抓住機會，同時將威脅和劣勢減到最小，從而為戰略制定提供依據。其次是戰略制定階段，這個過程包括確定戰略目標的調查研究、擬定、評價論定和目標決斷；相關政策的分析以及制度保證的研究。再次是戰略的實施，有效的戰略實施可以使適當的戰略走向成功或彌補不太恰當戰略的不足，反之，也會使一個適當的戰略面臨困境。合理地運用資源，恰當地配置組織的任務，做好管理建設，是戰略有效實施的保證。最后是戰略的控制。環境是不斷變化的，原本的戰略也可能過時。戰略控制就是將戰略實施的實際成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以實現戰略目標。建立衡量標準、衡量、評價、修訂或終止，組成了戰略控制的過程。
　　二、團隊
　　團隊相當于“桶身”；桶身包括桶底、桶箍、木板、油漆。企業的效益不是說出來的，而是靠員工踏踏實實做出來的。在企業高呼人力資源是第一資源、以人為本的今天，不重視團隊建設、不重視人才的企業，根本就不具備與行內企業競爭的前提�，F代商戰的復雜激烈，只有依靠團隊的合力才能在競爭中保持優勢，并最終在激烈的市場競爭中取得主動。微軟領導人比爾蓋茨曾說：“微軟離破產永遠只有18個月！”他希望自己的團隊永遠不要忘記，企業是在競爭中生存，團結向上才能爭第一。
　　一個優秀的團隊是自律、勤勞、上進、互助、高效的團隊。團隊的成員之間相互信任、協助不可或缺。但是團隊為什么會合作？如何使團隊有向心力、凝聚力？每個企業管理者都應該有一個清晰的概念。
　　1、利益。利益就是團隊這個“木桶”的“桶底”。團隊的成員有各自的動機與目的，正如西方經濟學中所說，每個人都追求各自效用的最大化。由此就有可能造成各種沖突，從而使團隊流于形式，外部一團和氣，其里一盤散沙。一旦“桶底”有漏洞，何談往桶里裝水的問題？那么，企業該怎樣把每個員工的利益統一起來？又怎樣使每個員工在追求自身的利益時使得企業的效益最大呢？管理者首先應該讓員工明確的是：員工個人利益與企業的利益并不是分離的，而是一致的。當員工的績效與企業的效益掛鉤，就造就了一個企業與員工的利益共同體時，企業利潤的獲得、目標的實現就意味著員工個人利益的到來。但是即使領導與員工明白了這一點，也難免員工之間利大利小的沖突，這還需要考慮其他方面的問題。
　　2、制度與文化。企業的制度與文化扮演著“桶箍”的角色。許多企業在團隊建設中暴露出制度與文化的種種弊病。制度是一種硬性約束，它規定員工應該做什么，不該做什么，做什么會有什么樣的結果發生。但是當制度不科學，多行為模式而少后果模式，或者著重制度建設而輕視制度的執行，以至于制度流于形式時，這就無異于自由放任狀態。員工表面上受約束，事實上缺少限制，怎能保障員工的行為不后拖企業前進的腳步呢？還有的企業的制度缺少創新能力、再造能力，通俗的說，如果一個“木桶”變大了，而“鐵箍”依舊是原來的尺寸，“木桶”早晚要散裂。企業文化是一種軟約束。TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創新、知行合一”的理念。2005年11月6日,當年中國最有價值品牌評估揭曉,TCL以336.66億元的品牌價值排名第六。這與TCL的文化經營不無關聯。而恰恰相反，許多企業不重視文化的建設，員工本身沒有融入到企業當中，而只是機械的、模式的為企業做事，很難達到企業效益的最大化，這種企業也很難做久做長。文化是一種高峰，它是浸染而不是渲染到員工的骨子里的。如果員工認同了企業的文化，自愿、無怨無悔的為企業工作，勇于承擔責任，那么“跳槽”、“怠工”的事情便會大大減少，各員工之間的“縫隙”才有可能被填補，企業也才有可能壯大。
　　3、員工個人。員工充當了組成企業“木桶”的“木板”。木板的長短決定著木桶裝水的多少，員工素質的高低也在一定程度上決定了企業績效的大小。低素質的員工可能在短期很容易促成企業目標的實現，但從長遠的角度看，在科學技術日新月異的今天，在競爭當中不容有絲毫喘息的今天，這些員工怕是難以抵擋新經濟大潮的沖擊。一塊桐木板遠比一塊橡膠木板要容易腐朽的多。當所有企業達成“人力資源是企業第一資源”的共識時，人才的不可多得讓企業家“搔首踟躕”。但是要明確一點，即當“木板”出現“腐朽”以及高低不一的情況時，應當考慮“木板”的替換與“木板”相互疊加增高的問題。
　　4、激勵。激勵有正向與負向之分：正向激勵給人以信心，促人上進；負向激勵比如懲罰，給員工以鞭策、警醒。只有恰當的激勵，給員工以自豪、自省的理由，方能使員工時時有學習、創新的動力，進一步提升企業的生產力。因此，能否建立、健全激勵機制，能否有效地激勵每一個員工，將直接關系到企業的發展。激勵的另一個不容忽視的問題是溝通。許多管理者談到情感激勵，這里面就包含一個溝通的過程。了解員工的需求、不滿，給予理解上的支持，能達到事半功倍的效果。中國聯想集團董事長柳傳志，通過確定不同的激勵層次打造了聯想的銅墻鐵壁；美國戴爾公司董事長兼首席執行官邁克爾•戴爾，因為關心小人物使得戴爾首次于2005年登上《財富》雜志“全美最受贊賞企業”年度排名榜首。
　　團隊存在的必要之處在于問題的解決是由所有成員共同完成的，團隊的最大優勢是：一旦制訂了統一的標準，每個成員都能夠理解，并依此迅速有效的執行。當團隊成員間的分工協調，有明確的目標，成員自身具有自我管理意識，對自己和團隊都具有高度的負責精神，彼此間能坦誠的溝通，相互信任、支持、協作，并且不斷的尋求發展時，必然能獲得企業與員工的雙贏。
　　三、技術
　　企業生產所用的技術猶如用木桶打水的方法。打水時是用電動機拉，還是原始的手工提法，很明顯影響著提水的效率。一個企業的生產技術是否與同行的供給速度相匹配，直接影響其生死存亡。技術與科學密不可分，相信每一個企業都注意到了科學技術的運用，但是獲得的方法有很多，可以有自創型的，即企業有自己的科研單位，自己投資進行創研；也有外取型的，即企業投資到大的科研所，如學校，科學院，進而獲得科學的技術；還有混合型的，即企業自身的科研單位做部分研究，而把另一部分研究交給大的科研所。不同的企業要視自身的情況去獲得。微軟公司長期做軟件開發的領路人,這與其自身所具有的較高的科研能力有很大關系。
　　四、市場
　　市場包含了木桶擺放的位置與木桶打水的環境。首先企業要明確自己在市場上的位置，自己的主導經營是什么，自己的產品對象是誰，這正如木桶要裝滿水，必須要將它放在一個水平位置上一樣。現在許多企業盲目的進行多元化經營，卻不知多元化經營是要有基礎的。只有在保證主導產業有穩固的市場，能夠經歷一定程度的沖擊的情況下，才可以考慮多元化經營的問題，這樣當新的經營方向失敗后，不至使原來的經營元氣大傷，企業尚有實力生存下去。
　　同時當企業有了一定規模時，原來的區域不足以更大程度的提高企業的效益時，必須考慮市場的拓展，可以適當的考慮放眼國際市場。一旦木桶變大，而仍要去原來的小“水井”打水，不但打水的量沒有明顯的太大增多，有時候反而會出現預料不到的后果。現在我國許多企業耗巨資請國外著名咨詢公司為其市場做調研，便是證明。
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