摘要：論文分析了傳統(tǒng)成本控制方法的局限性，對掙值法在公路施工中的適用性進行了研究，分析了掙值法在高速公路成本控制的實施過程，以W公路公路路面施工項目為依托工程進行了實證研究。
　　關(guān)鍵詞：掙值法;施工成本控制；進度控制；路面施工
　　
　　1引言
　　對公路施工企業(yè)項目成本控制的研究，不僅有利于提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高競爭力，而且還有利于保證國家重大建設(shè)計劃的順利實施。針對公路施工企業(yè)這一尷尬的境地，筆者在工地上實踐了將近1年的時間，發(fā)現(xiàn)掙值法是一種很好的成本控制方法，可以有效地提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強競爭力。該方法通過將進度與成本相結(jié)合，對工程施工項目實現(xiàn)了全過程動態(tài)控制，從而在施工的每一個環(huán)節(jié)都可以進行成本控制，一旦出現(xiàn)成本超支的情況可以及時發(fā)現(xiàn)，及時處理。
　　2傳統(tǒng)成本控制方法及其局限性分析
　　傳統(tǒng)的公路施工項目成本控制方法主要有工程成本綜合分析法、責(zé)任成本控制法、偏差控制法等。這些方法的局限性有：
　　（1）項目的質(zhì)量、進度、成本就成為衡量項目是否成功的最重要的三要素，所以對三要素的控制就成了項目實施階段的主要內(nèi)容。傳統(tǒng)的成本控制都是有一個隱含的假定:就是實際進度與計劃進度相一致。在這個假定的前提下，讓實際成本與計劃成本進行比較，得出成本是超支還是結(jié)余的結(jié)論。然而在實際施工過程中，實際進度與計劃進度相一致的情況是不常見的，因此實際成本是發(fā)生的超支還是結(jié)余都必須結(jié)合實際進度來看。
　　（2）上述傳統(tǒng)的控制方法都是屬于數(shù)量分析方法，這類方法主要用于找出差異，發(fā)現(xiàn)問題，衡量因素影響和分析原因等方面。主要是基于事后控制，即項目施工進行了一段時間以后，對己經(jīng)發(fā)生了的成本進行分析研究，而不能實現(xiàn)成本的事前、事中控制。公路施工項目的特點就是不可逆轉(zhuǎn)性，項目一但出現(xiàn)超支，今后的施工中很難彌補，因此僅僅對公路施工項目進行事后控制存在比較大的局限性。
　　3掙值法在公路施工中的適用性研究
　　公路施工項目成本控制的特點決定了掙值法在公路工程管理中的適用性，這是因為:掙值法最突出的特點就是使項目進度用貨幣計量，把項目的進度控制和成本控制相結(jié)合。適用于目標(biāo)清晰，達(dá)到目標(biāo)的路徑清晰，勞動含量高，部確定性較小的項目。比如醫(yī)藥開發(fā)項目因為不確定性較大，工期也難以預(yù)測，因此不適用掙值法管理。而公路施工項目的目標(biāo)清晰，施工技術(shù)比較成熟，進度和質(zhì)量控制都比較確定，控制方法比較可靠，可控把握性比較大。
　　而且，如前所述，掙值法的實施需要在施工過程中統(tǒng)計大量的數(shù)據(jù)，必須把各個部門都積極參與才能真正實現(xiàn)，比如材料部要統(tǒng)計材料的收、發(fā)、存，工程部積極統(tǒng)計民工的工作工時，機務(wù)部要及時統(tǒng)計機械臺班的使用情況等等，真正做到了全員控制。而運用掙值法管理，從招投標(biāo)階段就要做好項目的進度計劃和成本預(yù)算。進入施工階段以后，則至少每個月都要核算成本和計算進度，一旦出現(xiàn)成本超支和進度落后的情況，則可以及早發(fā)現(xiàn)，進行控制，更有利于施工企業(yè)進行全過程的動態(tài)控制。從而可以從根本上解決的公路施工項目在成本控制中存在的問題。
　　4掙值法的實施過程
　　在運用掙值法對項目進行成本控制時，要通過項目分解結(jié)構(gòu)(WBS)將整個工程細(xì)分為各個工作包，在分部分項工程的基礎(chǔ)上形成工程量清單，工程量清單作為招投標(biāo)文件及合同的組成部分，在合同簽訂后將計劃量和計劃價分解到各個工作包中，并將實際成本進行及時計算，通過計算，就可以適時、動態(tài)地反映出工程進度情況，并得到投資計劃值、實際值及掙值(BCws、ACwP、BCwP)，將這些數(shù)據(jù)進行分析偏差，與控制目標(biāo)相對照，制定出相應(yīng)的糾偏措施，反饋信息并對項目施工予以調(diào)整和監(jiān)督。完全符合成本控制的PDCA流程，其具體流程見圖1。
　　
　　圖1掙值法實施流程圖
　　
　　4.1建立項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)
　　目前我國項目管理界對wBS的定義為:把項目(目標(biāo)、任務(wù)、工作范圍、合同要求)按照系統(tǒng)原理和要求分解成互相獨立、互相影響、互相聯(lián)系的項目單元，將它們作為項目的計劃、實施、控制和信息傳遞等一系列項目管理工作對象，通過項目管理將所有的項目單元合并成為一個工作整體，以達(dá)到綜合的計劃和控制要求。
　　簡單地說，項目工作分解結(jié)構(gòu)是一種合理的識別和區(qū)分項目工作內(nèi)容的方法，其目的是界定項目各類工作的工作量。WBS的主要特征是界定出適合控制的最低層次項目工作包對項目的任務(wù)進行合理地計劃安排。另外，這種安排必須使得更低層次的項目工作可以被匯總至更高層次的項目領(lǐng)域或者責(zé)任領(lǐng)域中。
　　4.2制定項目進度計劃和成本預(yù)算
　　4.2.1項目進度計劃的制定
　　工作量費用預(yù)算:對于一個具體的工作包，制定費用預(yù)算的一般方法是將費用的計劃科目中涉及該工作包的具體內(nèi)容作一次估算，然后將預(yù)算金額除以工作量，就得到了該工作包的工作量預(yù)算單價成本。因為在工期內(nèi)的各項目監(jiān)控時點(一般為周或月)分配給工作包的工作量己經(jīng)確定，所以我們就可以得到該工作包在各時間段內(nèi)預(yù)算的分配情況。這樣逐層累加，就可以得到項目在整個工期內(nèi)各監(jiān)控時點的預(yù)算分配情況信息。最終，以項目工期各監(jiān)控時點為橫軸坐標(biāo)點，各監(jiān)控時點上分配的預(yù)算的累加值為縱軸坐標(biāo)點，繪制出“S”基線。
　　4.2.2成本偏差控制
　　成本偏差的原因一般包括以下幾方面:客觀原因、業(yè)主原因、施工過程管理不到位等原因。對于成本的超支，應(yīng)分清成本超支的責(zé)任，由責(zé)任方提供對施工成本超支償金額。例如因設(shè)計變更引起的成本超支，應(yīng)由業(yè)主追加投資補償;因施工質(zhì)成返工引起的成本超支，則應(yīng)由承包商自行補償(一般是以降低利潤額補償)承包商為糾正成本偏差，一般只有當(dāng)給出的措施比原計劃已選定的措施更利，或使工程范圍減少，或生產(chǎn)效率提高，才能有效。
　　5實例分析
　　5.1項目進度成本分析
　　5.1.1進度分析
　　
　　圖2項目進度ti，t折線圖
　　從圖2中也可以看出，除了前兩個月外，t一直都小于0，這表明項目的實際進度一直落后于計劃進度，主要有兩個原因:一是由于路基工程一直遲遲沒有交工，導(dǎo)致路面工程的拖延;還有一個原因就是上半年多雨季，梅雨季節(jié)嚴(yán)重耽誤了工期。截止到第7個月，實際進度還落后計劃進度8.37%，在剩下的有限時間內(nèi)，施工任務(wù)相當(dāng)嚴(yán)峻，為了加快進度，項目部于從第7個月下旬起開始增設(shè)白站(水穩(wěn)拌和站)一臺，以增加水泥穩(wěn)定碎石的供給，加
　　快基層的進度，進行趕工。
　　5.1.2成本分析
　　
　　圖1項目成本ti，t折線圖
　　我們從圖1可以看出前7個月的成本控制現(xiàn)狀并不是太讓人滿意，實際成本一直都略高于掙值，直到9月份才略微持平。其主要原因有二:一是07年以來原材料價格上漲嚴(yán)重;二是在投標(biāo)過程中，為了確保中標(biāo)，水穩(wěn)(墊層)的報價過低，在投標(biāo)時就己經(jīng)預(yù)見到了虧損。這樣就導(dǎo)致按照中標(biāo)價計算的BCWP也很低，在實際施工過程中，按BCWP進行施工基本是不可能的。但是，在投標(biāo)時為了彌補這部分虧損，油面的價格又相應(yīng)報的比較高，因此要彌補這部分虧損就一定要在水穩(wěn)結(jié)束的時候，及時進行成本核算，將具體的超支的金額計算出來，以便在油面施工過程中彌補虧損。
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