摘要：當今企業(yè)正面臨全球經(jīng)濟危機的影響，企業(yè)如何采取有效的措施，加強對施工項目的成本控制，已成為企業(yè)關注的焦點問題。企業(yè)只有建立科學有效的成本分析與控制系統(tǒng)，才能使企業(yè)走出困境，擺脫經(jīng)濟危機所帶來的不利影響。
　　關鍵詞：民營施工企業(yè)，工程項目，成本，有效控制
　　改革開放以來，我國的民營施工企業(yè)得到了迅速蓬勃的發(fā)展。但是，由于受到主客觀等眾多因素的影響，不少民營施工企業(yè)往往只注重承接施工業(yè)務，而忽略了對工程項目的成本控制。在建筑市場競爭日益激烈的今天，市場對企業(yè)管理要求越來越高，尤其對民營施工企業(yè)來說，工程項目成本控制是直接關系到民營施工企業(yè)能否實現(xiàn)經(jīng)濟效益的關鍵問題 。因此，如何有效地使工程項目成本最大限度地降低并處于受控狀態(tài)，進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，是擺在每個民營施工企業(yè)面前的一個難題。
　　一、民營施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
　　1.民營施工企業(yè)底子薄，資金缺口大。
　　民營施工企業(yè)不象國有大型企業(yè)有充裕的流動資金作為后盾，常常要面臨資金周轉(zhuǎn)的困繞。
　　2.人員素質(zhì)低，管理水平跟不上。
　　民營施工企業(yè)為了節(jié)約投入，往往是一人身兼數(shù)職。其結(jié)果是職責不清，管理不到位，出了問題，相互推委。
　　3.缺乏對項目成本的有效控制。
　　民營施工企業(yè)的管理人員普遍存在一種思想，給多少錢干多少活。即老板給多少報酬就做多少事情，至于工程項目是否節(jié)約成本，能否賺錢，那是老板的事，與己無關。
　　4.招投標成本費用居高不下。
　　投標工作是民營施工企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件。民營施工企業(yè)正面臨全球經(jīng)濟危機，房地產(chǎn)市場不景氣以及建筑行業(yè)之間相互競爭日趨激烈，存在僧多粥少的環(huán)境下，民營施工企業(yè)為了承接工程項目，往往是見標就投。其結(jié)果是工程項目沒拿到卻花費了大量的人力、物力、財力，造成很多投標費用的支出，這些支出包括投標過程中所發(fā)生的購買投標用的設計圖紙費用、標書制作費用、辦公費用、招待費用等等。這些費用日積月累其數(shù)額相當可觀，而造成這些費用居高不下的原因在于對投標項目沒有足夠的把握，沒有經(jīng)過充分的測算、分析、控制和規(guī)范各項開支范圍的支出,以及學會規(guī)避投標風險。
　　二、制定適合項目的合理工期
　　民營施工企業(yè)在項目成本控制過程中，應根據(jù)工程項目所處的地理環(huán)境、工程特點、結(jié)合本企業(yè)具體情況，編制優(yōu)化可行的施工組織設計。合理可行的施工組織設計是直接影響工程項目施工成本的重要因素，施工組織設計是否優(yōu)化直接影響施工進度，而施工進度與工程項目成本的關系如下圖所示：
　　
　　
　　由圖可知，加快施工進度，縮短工期需要投入更多的人力、資金和機械設備，從而導致工程項目直接成本的增加；工期延長導致了工程項目間接成本的增加。因此施工進度必須考慮總成本的支出，必須采取合理的施工技術(shù)、施工工藝等技術(shù)組織措施,才能使項目成本得到有效控制。
　　1.施工工期是一種有限的時間資源。
　　施工工期在項目管理中有其特定的價值，即“工期價值”。工程的質(zhì)量、成本和工期是施工管理的三大主線，工期是否合理直接影響著施工質(zhì)量和成本，因此，施工項目的時間管理非常重要。
　　2.施工工期變化，會引起工程勞動量（人工與機械）的變化。
　　市場中的物價是波動的，材料價格會隨工期的長短而不同。因此，同一工程項目，工期不同，工程成本就不同，施工工期與耗用的人工費成正比，與機械設備租賃費成正比，與模板等多次使用性材料分攤消費成正比，與施工單位承擔的建材市場價格波動風險成正比。只有合理優(yōu)化施工進度，才能減少這些費用的支出，才能以最低的成本支出獲取最大的經(jīng)濟效益。
　　三、采取降低材料成本的措施
　　材料費占工程項目總成本的60%左右，加強材料成本控制是實現(xiàn)成本目標管理的核心因素。材料成本的有效控制，集中反映在對材料的用量和采購價格的控制上。
　　1.材料采購價格的控制
　　嚴把進料關，盡量降低材料采購成本。材料采購成本低，直接攤?cè)氲焦こ添椖康牟牧铣杀净鶖?shù)就會降低。因此，把好進料關可以通過以下途徑進行控制：○1購買價控制。通過市場行情調(diào)查、摸底，在保質(zhì)保量的前提下，做到貨比三家，能直接到廠家進貨，決不從中間商手中購買，同質(zhì)同價的就近不就遠。②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選擇最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，減少存貨成本。以我司承建的灌口中學一期擴建項目為例。我項目部在采購外墻面磚時，根據(jù)甲方要求指定的三種品牌的外墻磚材料，任選一個品牌作為該項目的外墻磚材料，項目部在確定選擇使用哪種品牌瓷磚時，首先由材料員進行市場調(diào)查摸底。根據(jù)三種品牌材料進行市場詢價，并將三種品牌的瓷磚價格記錄下來，包括其質(zhì)量、規(guī)格、型號、數(shù)量、供貨時間等。其次，再根據(jù)周邊建筑工地上已使用同種質(zhì)量品牌的材料進行暗訪詢價。最后將市場調(diào)查的詢價與周邊工地的詢價進行綜合比較、評估后，取最低的價格與供貨商進行商談，防止供貨商不均衡報價，以降低企業(yè)的材料采購成本。
　　2.材料用量控制
　　工程項目施工過程中，降低材料成本主要是通過節(jié)約材料用量。現(xiàn)場管理要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量有控制，就必須加強材料用量的監(jiān)管力度，做到職責明確，管用一體。材料用量控制措施可采用如下方法：①根據(jù)工程項目的具體情況，由項目經(jīng)理部制定有關的用料領料管理制度，并按定額確定的材料消耗量，實行限額領料，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如有超出限額領料，應分析其原因，并采取相應的糾正措施。②改進施工方法，保證工程質(zhì)量，減少因返工而造成的材料損失。③改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。④現(xiàn)場執(zhí)行計量驗收，堅持余料回收，以降低材料消耗。⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少因二次搬運所帶來的不必要的材料損耗。以我司承建的高林居住區(qū)B標項目為例。該項目在材料的用量控制上，主要采用“一張表”的管理制度，即用料申請計劃表。每月由施工員提前報送需要使用的材料計劃表，填寫“用料申請計劃單”進行組織材料，用料班組再憑施工員開出的“領料單”領取材料。“一張表”雖小，但可以增強用料的計劃性，實現(xiàn)領料、用料的互控，達到節(jié)約材料的目的。防止無計劃進料而造成材料的積壓和資金的占用，以及因超額領料或管理不到位而造成材料的浪費和流失。
　　四、嚴格控制施工機械的作業(yè)成本
　　在工程項目成本構(gòu)成中，機械作業(yè)成本約占25%左右。費用主要包括：折舊費、大修費、經(jīng)常修理費、安裝拆除及進出場費、人工費、燃料動力費、養(yǎng)路險費等。對民營施工企業(yè)而言，大型機械設備都采用租貨的方式，以減少設備使用工程中不必要的各種維修費用的支出。在工程實際操作過程中，應充分利用現(xiàn)有的機械設備、內(nèi)部合理調(diào)度，以提高主要機械設備的利用率。在施工機械作業(yè)成本核算中，燃料消耗、零配件更換與維修養(yǎng)護是機械作業(yè)成本控制的三大因素，只有通過制定合理的定額管理制度，將燃料消耗、零配件消耗以及維修費三個子成本量化到每一臺設備上，實行單機核算、單項考核、責任到人的獎懲分明的考核辦法，才能收到控制機械作業(yè)成本的實效。
　　機械作業(yè)成本的控制可以通過下列方法執(zhí)行：①機上人員以機械責任成本為依據(jù)，實行工、料、機綜合承包。②不能直接計算完成產(chǎn)量和機械消耗成本的機械崗位，可以按崗位職責、勞動強度、技術(shù)水平、個人業(yè)績等制定考核標準和分配辦法執(zhí)行。③不具備工、料、機結(jié)合承包的機械作業(yè)，可按照機械臺班產(chǎn)量定額對機械使用中的可控物化消耗實行定額管理和控制，根據(jù)合理的節(jié)獎超罰比例進行分配。
　　五、精簡項目機構(gòu)，降低項目間接成本
　　民營施工企業(yè)施工成本管理控制應以項目經(jīng)理部為核算單位。項目經(jīng)理部全體人員必須強化成本觀念，對項目盈虧負責。
　　1、確定項目經(jīng)理部成本控制目標。
　　項目經(jīng)理部成本目標的確定主要是通過編制下達標后預算總費用與項目經(jīng)理部簽定經(jīng)濟合同來實現(xiàn)的。根據(jù)所簽合同的經(jīng)濟成本指標來強化項目經(jīng)理部的管理，以達到控制、降低成本消耗，確保項目不虧損并略有盈余。
　　2、項目經(jīng)理部應建立一套行之有效的成本管理體系。
　　成本控制目標一旦確定，項目經(jīng)理部的主要職責就是組織施工生產(chǎn)，加強施工過程中成本監(jiān)控，以確保成本目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是成本控制管理的第一負責人。建立一套行之有效的成本管理體系，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能、經(jīng)驗豐富、責任心強的復合型人才，以降低管理人員的費用。同時還應組織有關技術(shù)、質(zhì)量、財務等部門的人員定期對項目經(jīng)濟活動進行分析，并根據(jù)成本控制管理辦法及獎懲辦法，做到獎罰分明，以充分調(diào)動項目所有人員對成本控制管理的積極性。
　　六、分包商的成本控制
　　選擇資信優(yōu)良的分包商是專項工程分包項目成本控制的一個關鍵環(huán)節(jié)。大型施工項目對專業(yè)性較強、技術(shù)難度較高的專項工程，大都采用分包的形式，選擇具有專項施工資質(zhì)的分包商來完成。詢價是選擇分包商進行成本控制的一個決策過程，分包的價位太低,分包商無利可圖，施工過程難免偷工減料、以次充好或施工現(xiàn)場勞力不足、人員管理不到位，由此造成分包商工程質(zhì)量低下，直接影響施工進度的嚴重后果。分包的價位太高，總包的利潤必將縮水。因此，合理的分包價位是雙方共贏的前提條件。
　　作為民營施工企業(yè)，在選擇與分包商簽訂專項工程分包合同時，應從下面六個方面進行綜合考量，選擇合格滿意的分包商作為工程施工項目的合作伙伴。
　　1.專項工程分包商合格的條件：營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全許可證、外地進駐建筑業(yè)企業(yè)備案通知書、專業(yè)承包企業(yè)分包交易服務卡、企業(yè)法人委托書、負責人的身份證復印件、中華人民共和國組織機構(gòu)代碼證、稅務登記證（地稅）等證件必須齊全有效。
　　2.分包商的報價應合理。分包商的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包應對分包商的報價進行橫向比較，并通過市場調(diào)查、摸底、分析評估后，最終確定分包商的報價，防止分包商采用不均衡的報價手段。
　　3.技術(shù)力量和管理水平。需要考察分包商的管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)、施工操作水平、施工設備、有否完整并己付諸實施的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量管理體系。
　　4.財務力量。考察分包商的財務資信情況、支付能力等方面。
　　5.分包商的信譽。包括分包商的履約情況、信譽等級、是否有不良記錄。
　　6.分包商的業(yè)績。良好的施工業(yè)績，說明分包商的綜合素質(zhì)較好，施工質(zhì)量有保障。
　　選擇信譽優(yōu)良的分包商作為合作伙伴，不僅可以降低管理成本，提高分包工程的施工質(zhì)量，按期完成施工任務，而且還可以降低因?qū)�業(yè)性較強的專項工程施工項目所帶來的風險。企業(yè)應通過對分包商的滿意度進行調(diào)查、測評，建立合格滿意的分包商信息資源庫，充分利用分包商的有利資源，與分包商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴，協(xié)同發(fā)展，這對民營施工企業(yè)而言，不僅可以轉(zhuǎn)移風險，降低管理成本，而且還能為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤空間，獲得更好的經(jīng)濟效益。
　　七、結(jié)束語
　　民營施工企業(yè)施工成本控制目標，必須建立一套行之有效的科學管理經(jīng)營機制，完善以項目為中心的成本核算體系，以成本控制為主體，并貫穿于整個項目的施工過程，同時還應發(fā)揮各相關職能部門共同參與成本控制的監(jiān)督與管理作用，以防止各種疏漏。在保證工程項目質(zhì)量的前提下，控制各種降低成本的潛力，以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的經(jīng)濟效益。
　　
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