論文摘要:中外合資企業的多元文化使人力資源管理不得不面對跨文化的沖擊，這在國有改制的中外合資企業尤為突出。本文透過對國有改制的中外合資企業雙方文化差異的分析，提出通過文化融合，求同存異，從而提高合資企業人力資源管理水平。
　　關鍵詞：文化差異;合資企業;文化融合
　　
　　隨著對外開放的不斷深入，外資在華的投資大幅增加，中外合資企業也越來越多。中外合資企業對中國經濟的發展具有重要的促進作用,通過合資后的運作，總體趨勢是好的，但是在合資過程中仍存在著許多問題。特別是在國有改制的中外合資企業中，中外雙方來自于不同的文化背景，他們的價值觀、文化背景、教育模式、思維方式都不相同，各自母公司的文化對雙方都有著不同的影響。國有企業改制為合資企業后，具有不同文化特征的員工組成合資公司，中外雙方在經營目標、市場選擇、管理方式、處事作風、變革要求等方面常常會有不同的理念，這就不可避免地產生管理文化的差異，從而產生管理沖突。本文針對國有改制的中外合資企業文化差異對人力資源管理提出了見解。
　　文化差異對合資企業人力資源管理的影響
　　分別受不同的經營理念和企業文化感染而聚集在合資公司的員工，在突然形成的一個強制統一的經營理念下被要求放棄部分或全部的理念和利益，勢必會形成差異并通過員工的行為表現出來，如：
　　一、受傳統價值理念的影響，國有企業在員工治理上更注重以“情”治人，一張龐大的關系網維系著企業的運轉，公司規章制度在制定時更多的考慮感性因素，上司同下屬的關系帶有較強的感情色彩，以“情”治人是國有企業的一大特色。而外資企業則更注重“法”治，公司的規章制度是最根本的，在員工管理上，理性因素占主導地位。如此而來，情治與法治產生了激烈的沖突：到底是以“情”服人還是以“法”治人呢？
　　二、國有企業比較注重德才兼備，重視人的政治素質、個人資歷、學歷等，關注國有企業員工身份，人力資源各項政策往往必須考慮歷史和社會穩定因素，照顧各種社會關系。而外資企業則注重個人的實際工作能力，崇尚個人主義，員工可以在市場上流動、競爭。
　　三、在薪酬方面，外資企業強調人員待遇與崗位緊密結合，以崗定薪，側重于綜合考慮員工的個人能力與貢獻等因素，實行工資保密制度。而國有企業偏重于考慮員工的資歷和學歷，工資對人不對崗，推行廠務公開，員工工資信息公開，薪酬分配平均主義較嚴重。
　　國有改制的中外合資企業一般是國有企業與經濟發達國家的公司共同建立，而發展中國家和發達國家在工資水平之間存在巨大的差距，外資企業人員工資比處在相同職位的國內本地員工工資高許多倍,本地員工認為這種差距是嚴重的不公平。這不僅僅是工資分配問題,也反映出國有改制的中外合資企業如何共同經營的問題。
　　四、在員工招聘方面，很多外資企業強調回避原則，不允許招聘有親屬關系的員工。而一些國有企業仍把招收員工配偶、子女作為對穩定員工隊伍，增加員工福利的人力資源政策的補充。
　　五、在績效考核方面，外資企業員工的考核往往強調上下級“雙向”溝通，喜歡通過交流來共同找出問題所在，很少強調維持上下級的關系，把工作績效作為考核的主要標準，通過考核關注員工個人的職業發展。國有企業在員工考核方面，人情成分過重，上級管理人員不愿意給下屬差的評價,擔心會破壞與下屬的關系,考核結論有較嚴重的趨中性。
　　六、國有企業可以通過提前退休減少過多的員工，員工可以在國家規定的年齡前退休，為此合資企業必須付給員工內退生活費直到國家規定的退休年齡為止。外資企業認為這是不公平的,因為他們不明白為什么要對不工作的員工承擔責任。
　　七、外資公司有時會試圖將其母公司的人力資源管理戰略推行到國內當地人力資源管理中去，但往往因與實際不相符而遭遇水土不服的尷尬局面。
　　兩種文化因理念不同引發了企業人力資源管理的的沖突，員工無所適從，不知道企業倡導什么，反對什么，企業的價值觀到底是什么。以上種種文化及觀念的差異，使得合資公司在初期階段員工抵觸情況加大，人力資源管理整合難度加大。
　　
　　文化差異導致合資企業人力資源管理難度增大的癥結
　　
　　透過以上現象可以看到表面上由雙方資本、技術、人員組成的合資企業，其深層次的內涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業管理實踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中存在以上問題的癥結在于：
　　一、中外雙方對各自的政治、經濟、法律、尤其是社會文化環境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據自身的文化，對來自對方的信息做出分析和判斷，從而產生了不少誤解和沖突。
　　二、對對方的企業文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外資企業模式造成“水土不服”；或雙方各持己見，互不相讓。
　　三、雙方對合作中可能出現的困難程度沒有足夠的思想準備，文化適應能力、解決文化沖突的技能都差強人意，同時未能建立起相互信任和理解的協調機制。
　　四、由于語言上的障礙，嚴重影響了雙方的準確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。
　　如果對上述這些因文化差異而產生的矛盾和沖突不加以妥善解決，將導致一些合資企業最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾這樣一些成功的合資企業也往往是在經歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。可見合資企業的人力資源管理必須考慮文化差異所帶來的影響。
　　通過文化融合加強合資企業人力資源管理
　　可見，合資企業要獲得健康發展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實可行的措施解決好文化差異問題，進而優化企業的人力資源管理。“對癥下藥”，充分考慮文化因素的作用，發揮管理的最大效用。
　　一、通過跨文化管理來提高經營效能已成為中外合資企業人力資源管理的一個重要課題。
　　一方面，建立在國內的合資企業的經營管理必然要受到國內大環境的制約,所以它不但要遵守中國的有關法規、制度，且組織管理體制必須與中國的文化相適應。為了實現長期的目標,必須實現技術的中國化和管理的中國化。合資企業管理的中國化并非按照固有的國有企業管理方式來進行管理，而是在符合國際慣例的前提下探索出達到跨文化和諧、具有中國特色、與中國文化相適應的經營管理模式。正如彼得•德魯克所說:“他應該使自己的跨文化性成為一種長處”。而“在管理結構、管理職務和人事政策上完全是超越國家和文化的界限,既不可能,也并不可取。真正需要的是在互相決定的各種需要和要求之間求得一種浮動的平衡”。
　　另一方面,由于合資企業的跨文化管理具有雙向性，合資企業的中方員工多來自國內本土，他們對來自國外的公司管理方式也有一個適應的過程，中外雙方的溝通可能是多方面的、多層次的，不同管理方式的融合過程也是長期的,但是東西方文化的不斷滲透及融合必將促使合資公司的經營管理走向全球化、高效化、多元化。
　　二、加強中外雙方交流與溝通
　　合資雙方的誠意與配合對合資企業成功十分重要。外方管理者如果能以更積極的態度看待中方管理者的作為，找到了增進了解的途徑，就有了相互信任和合作的基礎。雙方能以合資企業的最高利益為重,經常交流和溝通有關社會、文化、制度、行為方式等方面存在的差異，就能在共同的利益下超越和彌合各自的利益。中外雙方既要坦誠相待,又不回避與對方觀點不一致的問題，但不能雙方各搞一套。
　　三、以精簡、高效為原則設置組織機構
　　許多成功的經驗表明，雙方都要支持以董事會為首的管理系統并形成一個團隊。在組織架構上實行單一負責制,便于統一指揮，避免扯皮，提高工作效率。
　　四、加強管理培訓,提高各級管理人員的素質
　　通過加強培訓，使雙方了解中西文化差異，更新管理觀念，充實經營管理和國際合作技能。通過合作雙方的努力增強適應能力，為共同創建合資企業因地制宜的管理體制和高效率的運行機制奠定基礎，并以此形成合資企業全體員工的共同愿景。
　　五、發揮黨團工會組織的協調作用
　　合資企業黨團工會組織一方面要支持企業實行嚴格管理，另一方面又要為建立穩定協調的勞資關系而努力。督促外資尊重中國國情，不照搬外資企業的做法。既支持公司董事會決策，支持經營層的管理，又注重員工利益的保護，促進勞資雙方的合諧。
　　
　　六、實行人才本土化策略
　　推動人才本土化，可以有效地降低成本，更好地擴大市場，既要保留從外資母公司帶來的先進的、優秀的管理模式，又要利用本地人才找出能夠適應本地環境的新的管理模式，將本地的制約因素降到最低，從而獲取經營的成功。
　　雖然合資企業的人力資源管理受文化差異的影響，使得合資企業的人力資源管理難度加大，但是也正是在這種文化的融合中，合資企業的人力資源管理可以更好地吸收外資企業中好的管理精髓，并將它消化吸收，形成本地化的人力資源管理政策，從而推進合資企業的發展。
　　參考文獻：
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