摘要：中國民營企業(yè)從小到大，企業(yè)規(guī)模日益壯大，涌現(xiàn)了一大批在全國頗具影響力的大型民營企業(yè)集團。然而，民營企業(yè)集團規(guī)模上的迅速壯大與管理上相對滯后的矛盾也日益突出，尤其在財務管理方面。本文結合我國民營企業(yè)集團的特點，針對我國民營企業(yè)集團在財務管理方面存在的問題，提出了加強我國民營企業(yè)集團財務管理的幾點建議，為我國民營企業(yè)集團財務管理實務提供參考。
　　關鍵詞：財務管理；民營；企業(yè)集團
　　一、我國民營企業(yè)集團的特點
　　1．機制靈活，成長快速
　　民營企業(yè)集團是市場經(jīng)濟的產物，市場化程度高，與國有企業(yè)集團相比先天上機制靈活，在競爭中具備適應市場經(jīng)濟發(fā)展的能力。民營企業(yè)從一開始“船小好掉頭”的單打獨斗，逐步轉化為“船大好遠航”集團化發(fā)展，積極爭奪市場份額和地位，以規(guī)模效應尋求快速發(fā)展。
　　2．講求效率，富于創(chuàng)新
　　與許多無法完全擺脫計劃經(jīng)濟體制影響的國有企業(yè)集團相比，民營企業(yè)集團在創(chuàng)業(yè)成長過程中，變革、轉化的阻力小，效率高，易于接受新事物，富于創(chuàng)新精神，包括技術創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等等。特別是在發(fā)展過程中形成了一支吃苦耐勞、善于抓住機遇、敢于冒險的企業(yè)家隊伍，帶領企業(yè)講求效率、不斷創(chuàng)新，如萬象集團三十年的發(fā)展崛起與魯冠球的魄力、能力不無關系，正是由于他準確把握市場定位、搶占市場先機，才帶領著萬象走向成功。
　　3．家族化明顯
　　民營經(jīng)濟是在“自愿結合、自籌資金”基礎上形成的，在民營經(jīng)濟的發(fā)展過程中家族關系發(fā)揮著重要作用。受我國傳統(tǒng)文化的影響，人際交易主要是建立在人情關系基礎之上，關系的熟悉程度與交易達成的可能存在直接關系。目前我國處于市場經(jīng)濟的初級階段，以家族血緣關系為基礎建立起來的企業(yè)組織，成員間具有較高的信任與合作能力，可以減少不確定性和降低風險，具有較高的靈活性和較強的抗風險能力，因此在民營企業(yè)發(fā)展初期家族化經(jīng)營能較好地適應市場經(jīng)濟的要求，民營企業(yè)集團家族化非常明顯。
　　二、我國民營企業(yè)集團在財務管理方面存在的問題
　　（一）融資困難
　　由于自身的財務背景，民營企業(yè)集團往往無法獲得某些特殊的政策扶持，相反，融資難一直以來都是制約民營企業(yè)集團發(fā)展的最突出的問題。
　　在銀行貸款方面，銀行對民營企業(yè)集團不同程度上存在所有制歧視，在信用貸款計劃中對民營企業(yè)的需求考慮較少，貸款的條件也往往高于國有企業(yè)，寧愿貸款給有問題的國企，也不愿貸款給經(jīng)營良好的民營企業(yè)。同時，由于民營企業(yè)集團成長的時間短，缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象，經(jīng)營風險大，也影響了國有銀行對民營企業(yè)集團貸款的積極性。
　　在企業(yè)債券和股票的發(fā)行與上市方面，由于政策明顯向國有大中型企業(yè)傾斜，除少數(shù)規(guī)模較大的知名的民營企業(yè)集團外，大部分民營企業(yè)集團很難通過發(fā)行債券和股票獲得資金。
　　目前，大部分民營企業(yè)集團的流動資金主要來源于企業(yè)的自有資金、民間貸款和其他單位借款以及經(jīng)營過程中的債務。這部分資金往往不能滿足設備與產品更新?lián)Q代、技術升級改造的資金需求，甚至有些民營企業(yè)集團由于流動資金不足影響了企業(yè)的正常生產。
　　（二）投資盲目
　　而在融資難的另一面，民營企業(yè)集團又矛盾地存在著盲目投資的現(xiàn)象。在迅速發(fā)展過程中，民營企業(yè)集團一昧地追求企業(yè)規(guī)模的壯大，在對投資領域和投資對象沒有進行全面調查和可行性分析前就四處并購，盲目進行各種形式的投資。他們常常只為企業(yè)的規(guī)模而擴張，為企業(yè)的融資而投資，本末倒置，完全違背了企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。
　　盲目投資的突出表現(xiàn)就是企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營。民營企業(yè)在追求多元化發(fā)展的過程中，只考慮了多元化經(jīng)營所帶來的分散風險作用，而忽略了企業(yè)的擴張必須與其資金實力、技術開發(fā)、市場開拓及內部管理等方面相協(xié)調，且多元化經(jīng)營也并不一定能導致分散企業(yè)風險的結果，卻可能導致財力分散、多項目、多風險。
　　（三）財務管理薄弱
　　民營企業(yè)集團在發(fā)展過程中出于擴張的需要，重視生產，重視技術，重視營銷，卻忽視了管理，尤其在財務管理方面，普遍對其認識模糊，財務管理意識不強，缺乏理財觀念，沒有落實自上而下的逐級財務監(jiān)督與財務控制，最終影響了企業(yè)集團的長遠發(fā)展。
　　1.財務控制制度不健全
　　財務控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導各成員企業(yè)財務管理組織的理財行為，是實現(xiàn)財務資源有效配置整合的制度體系。據(jù)有關對民營企業(yè)的調查顯示，民營企業(yè)集團各成員企業(yè)財務控制制度制度要么形同虛設，要么設置不完善。
　　財務會計業(yè)務中容易發(fā)生舞弊的主要涉及財產物資的進出與收發(fā)、現(xiàn)金的收付與領用、費用的發(fā)生與報銷、支票的借領與使用等。因此，企業(yè)應將與上述業(yè)務相關的記賬人員、審批人員、經(jīng)辦人員、財物保管人員等分開，實現(xiàn)不相容職務的分離，明確各環(huán)節(jié)的具體職責與權限，以加強內部控制。但有些民營企業(yè)為了節(jié)約人工成本，往往一個會計人員身兼數(shù)職，而這些職位之間是不相容的，最終容易產生財務信息失真的風險，不能及時反映出成員企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題，影響集團整體目標的實現(xiàn)。
　　2.財務人員缺乏理財能力
　　財務工作要求從業(yè)人員掌握嫻熟的會計專業(yè)知識和技能，熟悉現(xiàn)行的各項財務會計法規(guī)、稅收法規(guī)以及其它的財經(jīng)法規(guī)，并具備專業(yè)的理財能力。但在實際工作中，民營企業(yè)集團的財務人員更多地只會記賬核算，還是傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”，普遍缺乏理財能力。要實現(xiàn)總部與成員企業(yè)在財務管理上協(xié)同，顯然他們中的無法勝任的這項工作。
　　三、加強民營企業(yè)集團財務管理的建議
　　1、保持政策上的穩(wěn)定，消除差別對待
　　在改革開放之前，民營經(jīng)濟是不允許存在的。到1978年以后，雖然國家開始逐步放開了對民營企業(yè)的管制，但民營經(jīng)濟的地位其實一直未得到真正的認可。直到1999年，九屆人大二次會議通過的憲法修正案中明確提出了“在法津規(guī)定范圍內的個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟等非公有制經(jīng)濟，是社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分”，民營經(jīng)濟了才真正有了一個合法的地位。我國的國情決定了只有保持政策上的穩(wěn)定，消除差別對待，才能保證民營經(jīng)濟健康、有序的可持續(xù)發(fā)展，保證民營企業(yè)集團的財務管理不斷加強完善。在具體事務上表現(xiàn)為改變傳統(tǒng)的思想觀念，扭轉現(xiàn)行的產業(yè)政策、稅收政策、金融政策等向國有企業(yè)“一邊倒”的局面，在各個領域給與民營企業(yè)集團更多的同等待遇和競爭機會。
　　2、走出多元化投資的誤區(qū)
　　從巨人的實例中可以看到企業(yè)集團不根據(jù)市場狀況和自身狀況合理確定目標，只是一味強調多元化投資，盲目追求規(guī)模擴張，最終會自飲苦果。多元化投資伴隨著經(jīng)營結構和市場結構的變化，使企業(yè)集團不得不將資源優(yōu)勢分散于不同的部門和產業(yè)，面臨不同市場領域的進入壁壘，企業(yè)集團需投入巨大的開發(fā)成本、管理成本，還包括機會成本，一旦被兼并企業(yè)發(fā)展前景不容樂觀，企業(yè)集團陷入連鎖性的風險危機，反而有可能被拖垮。因此，企業(yè)集團應走出多元化投資的誤區(qū)，在沒有將主業(yè)做大做強之前或主業(yè)已沒有潛力可挖之前，不能輕易搞多元化投資，盲目追求規(guī)模擴張。
　　當然，對多元化投資戰(zhàn)略的全面否定是另一種極端化的傾向。事實上，無論是多元化還是專業(yè)化，都是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素決策的結果，就集團整體而言，兩者并非是不可調和的矛盾，縱觀日本的NEC、中國的海爾等國際知名企業(yè)集團經(jīng)營的產品或業(yè)務項目種類繁多，他們都獲得了巨大的成功。企業(yè)集團應當走出多元化投資和經(jīng)營的誤區(qū)，通過聚合資源優(yōu)勢，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，最大程度地謀取并保持市場競爭優(yōu)勢，從而獲得企業(yè)快速良性的發(fā)展。成功的企業(yè)集團正是在財務管理方面適應了整合財務資源、優(yōu)化資源配置要求的結果，強化了企業(yè)的核心競爭力，促進了集團整體走向成功。
　　3、建立健全集團財務控制制度
　　企業(yè)集團財務控制是為保證企業(yè)集團目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段，實質上是根據(jù)有關法規(guī)、制度和標準，對企業(yè)中利益相關的組織、人員行為及財務資源的控制，即通過控制財務活動中的組織、人員行為和財務資源來協(xié)調各方目標，實現(xiàn)企業(yè)財務價值最大化。財務控制制度是總部基于發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標，規(guī)范、監(jiān)控和督導各利益主體的理財行為，實現(xiàn)財務資源配置的秩序性和高效率性而建立的財務控制的制度體系。它是企業(yè)集團財務管理不可缺少的組成部分，應貫穿于企業(yè)集團生產經(jīng)營的全過程。
　　財務控制既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。但從我國目前的情況看，企業(yè)集團的財務控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關重要的事前預算和事中控制。成員企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程很容易就超出了母公司的財務控制范圍，游離在母公司的財務控制之外。企業(yè)集團自身沒有建立起貫通母子公司的財務控制機制，財務控制各自為政，母公司不能從企業(yè)集團戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排融資、投資活動，整個集團盲目擴大投資規(guī)模，資本結構欠佳，成員企業(yè)普遍出現(xiàn)財務報表嚴重不實，濫投資，亂分配，截流利潤，私設“小金庫”，濫發(fā)獎金，搞賬外經(jīng)營等財務上的失控現(xiàn)象。如果母公司賦予子公司的各項財務權限失去必要的控制，子公司就會容易出現(xiàn)管理目標的逆向選擇。一旦經(jīng)濟不景氣或產品銷路不暢，資金流動出現(xiàn)障礙，集團就會陷入困境難以自拔。
　　4、加強集團財務管理人才梯隊建設
　　任何管理歸根到底都是“人”的管理，所有的財務活動最終都要由人去完成，否則所有的制度都會成為空談。民營企業(yè)集團財務人員的素質普遍偏低，加強人才培養(yǎng)更是突出問題。而財務人員的素質培養(yǎng)需要分層次進行，建設相應的人才梯隊。
　　集團總部財務人員負責組織、領導集團整體的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作，故而總部財務人員是財務管理人才梯隊建設中的首要層次。總部的財務人員特別是財務負責人要求必須是具有較強的專業(yè)素質、良好的職業(yè)道德、極好的團隊合作精神、頭腦敏銳、決策果斷、德才兼?zhèn)涞?ldquo;高、精、尖”的專家型人才，可以通過外聘和從內部選拔方式來組建。
　　集團中各成員企業(yè)的財務負責人是實現(xiàn)集團公司財務控制的關鍵層次，尤其是采用委派制的情況下，由于其本身具有的事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性,可幫助企業(yè)集團進行有效的財務集中控制。因此集團總部必須加強對該層次人員的培訓指導工作，并建立定期輪崗制度。
　　而集團中各成員企業(yè)的一般財務人員是具體業(yè)務的操作者，業(yè)務水平的高低也將會影響財務工作的管理效率，提高素質也是必須的，但方式上主要通過成員企業(yè)自行組織，而集團總部只需規(guī)定執(zhí)業(yè)的水平、能力要求，加強財務人員定期的考核，以避免成員企業(yè)在任免財務人員上的“任人唯親”。
　　另外，還需注意的是，在職業(yè)道德的培養(yǎng)上，企業(yè)集團對財務管理人才梯隊的各層次人員都應該統(tǒng)一要求、統(tǒng)一考核。
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