摘要：歐債危機掀起了經(jīng)濟危機全球蔓延的浪潮，中國經(jīng)濟領(lǐng)域中金融政策絲毫沒有放松，流動性不足給風(fēng)雨飄搖的工程施工領(lǐng)域帶來了不少寒意：房地產(chǎn)老板跑路潮內(nèi)地頻頻出現(xiàn)，鐵路基建投資遇冷，產(chǎn)生了大面積停工。公路施工領(lǐng)域也出現(xiàn)融資難的苗頭，工程資金按進度撥付存在相應(yīng)困難。此種情況下，國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項目進度與施工成本的矛盾日益突出。如何加強工程項目進度控制，運用有限的項目資金投入量實現(xiàn)項目進度總目標(biāo)已成為工程項目管理者面對的棘手問題。工程項目進度控制的重要性凸顯。本文經(jīng)濟學(xué)論文分析了工程項目進度控制影響因素，并提出了進度控制的有效措施，以期對工程施工的有效管理形成積極作用，改善施工領(lǐng)域目前困難的現(xiàn)狀。
　　關(guān)鍵字：進度控制，工程項目價值，進度評價
　　一、工程項目進度控制概述
　　工程項目進度控制是指在項目實施過程中，在保障施工質(zhì)量的前提下，對組成工程項目的各方面及各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理控制。是在規(guī)定的時間內(nèi)，擬定出合理且經(jīng)濟的進度計劃（包括多級管理的子計劃），在執(zhí)行該計劃的過程中，經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成。
　　工程項目是在一個動態(tài)的環(huán)境中實施和開展的，具有強烈的不確定性。該特點促使進度控制必須靈活可變，形成一個動態(tài)的管理過程。它包括：
　　a、進度目標(biāo)的分析和論證；其目的是論證進度目標(biāo)是否合理，進度目標(biāo)有否可能實現(xiàn)。如果經(jīng)過科學(xué)的論證，目標(biāo)不可能實現(xiàn)，則必須調(diào)整目標(biāo)。
　　b、在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進度計劃。
　　c、進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整；它包括定期跟蹤檢查所編制進度計劃的執(zhí)行情況，若其執(zhí)行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調(diào)整進度計劃。
　　1、業(yè)主方項目進度控制
　　業(yè)主方項目進度控制就是在項目實施階段對設(shè)計、施工、物資采購、項目動用前準(zhǔn)備階段工作等進度進行控制，以滿足項目的總進度目標(biāo)。
　　在很多開發(fā)項目中，一個項目由很多子項目組成，設(shè)計和施工往往是同時進行的。業(yè)主方一般偏重于已處于施工階段的子項目進度控制，常常忽略了后續(xù)子項目設(shè)計工作進度的推進和控制。這會導(dǎo)致子項目進度的延誤。因此業(yè)主方必須把所有的子項目設(shè)計進度計劃納入到總進度計劃中，以確保總進度目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　2、設(shè)計方項目進度控制
　　“萬事開頭難”，在項目實施階段首先應(yīng)考慮設(shè)計準(zhǔn)備階段和設(shè)計工作的進度控制。設(shè)計進度的控制是建立在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下，即符合業(yè)主方的項目要求和相應(yīng)法律法規(guī)，設(shè)計規(guī)范的前提下進行設(shè)計進度控制。
　　有很多項目為符合設(shè)計進度的要求，設(shè)計深度不夠，甚至出現(xiàn)建筑和結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不相符的情況，在圖紙會審和設(shè)計交底時又未發(fā)現(xiàn)，直到進入施工階段才發(fā)現(xiàn)無法施工。這些問題的處理或多或少會影響到進度的控制。
　　3、施工方項目進度控制
　　施工方進度控制是指施工方在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進展計劃，在執(zhí)行該計劃過程中,經(jīng)常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，出現(xiàn)偏差及時采取調(diào)整措施。
　　二、加強工程項目進度控制的必要性
　　1、經(jīng)濟學(xué)分析
　　隨著改革開放的逐步深入，中國已確立了社會主義市場經(jīng)濟體制，價值規(guī)律在市場競爭中發(fā)揮主導(dǎo)作用。工程領(lǐng)域作為特殊的商品市場領(lǐng)域也在逐步進入市場，接受市場經(jīng)濟體制的檢驗。
　　工程項目作為商品與普通商品一樣擁有價值，它的價值是凝聚在工程項目中的無差別的人類勞動。工程項目是勞動產(chǎn)品，因而它的價值量要由工程項目生產(chǎn)過程中所耗費的勞動時間來衡量。在其他條件不變的情況下，工程項目的價值量越大，價格越高；工程項目的價值量越小，價格越低。但工程項目的價值量不是由各個工程項目施工中所耗費的個別勞動時間決定的，而是由社會必要勞動時間決定的。
　　工程項目管理的實施有效的進度控制，將降低工程項目個別勞動時間的耗費。如果工程項目個別勞動時間足夠低，甚至低于社會必要勞動時間，將獲得超額利潤，提高競爭力，促進項目利益最大化；反之當(dāng)工程項目進度控制不力，導(dǎo)致工程項目的個別勞動時間大于社會必要勞動時間，將導(dǎo)致商品的價值無法通過正常市場交換手段來實現(xiàn)，工程項目最終以失敗結(jié)束。
　　優(yōu)勝劣汰的自然法則在工程領(lǐng)域的競爭中不斷上演：要生存，就要不斷提高勞動生產(chǎn)率。提高勞動生產(chǎn)率的方式有很多，具體到工程施工領(lǐng)域加強工程項目的進度控制，提升項目管理能力就是行之有效的捷徑。
　　2、成本分析
　　工程項目的成本形成于工程項目建設(shè)施工的全過程，與項目進度有著相互影響、相互制約的關(guān)系。首先，從工程項目施工實踐上看，項目進度與工程成本之間普遍存在著簡單的正相關(guān)關(guān)系。也就是說項目進度的周期短，工程成本少；項目進度周期長，工程成本多。因為工程項目是人力、物力、資金等各種要素資源在時間上的連續(xù)投入過程，這個過程越長，表示投入越多，從而形成的成本也越大，另外在通貨膨脹的環(huán)境下，這種成本隨工期增大而增大的趨勢將被進一步擴大。另一方面，在特殊情況下我們也能看到短周期而長費用的工程項目。因為通過大量的人力、物力、資金資源的投入能夠獲得項目進度加速的效果。為了實現(xiàn)總進度目標(biāo)的需要，加速工程施工進度，項目管理者往往采取加大投入的方式來換取有限的時間。這樣就形成了投入巨大且工期較短的工程項目。
　　3、經(jīng)濟效益分析
　　工程項目的經(jīng)濟效益多形成于項目完工之后的投產(chǎn)使用階段。工程施工項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。工程建設(shè)工期的拖長，工程的延期投產(chǎn)，必然帶來利潤損失。因此，工程項目進度的延誤或提前，將極大大影響工程項目的經(jīng)濟效益。
　　三、影響工程項目進度的主要因素分析
　　建設(shè)工程進度受眾多因素影響，如人為因素，技術(shù)因素，設(shè)備，材料及構(gòu)配件因素，機具因素，資金因素，水文，地質(zhì)與氣象因素，以及其他自然與社會環(huán)境等方面的因素。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1建設(shè)工程項目參與各方的影響。2資金的影響。3施工條件的影響。4承包單位自身管理水平的影響。5來源于社會和各種自然條件的因素如戰(zhàn)爭。嚴(yán)重自然災(zāi)害、火災(zāi)、重大工程事故、工人罷工等都會影響施工進度。
　　四、實施進度控制的有效措施
　　進度控制的主要措施包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
　　a．進度控制的組織措施。在組織控制中要建立進度報告制度及進度信息溝通網(wǎng)絡(luò)，建立進度計劃審核制度和進度計劃實施中的檢查分析制度，要落實好各環(huán)節(jié)的人員及其具體任務(wù)和工作責(zé)任，根據(jù)具體的進展情況，分階段地進行分解細化。建立進度協(xié)調(diào)會議制度，包括協(xié)調(diào)會議舉行的時間、地點，協(xié)調(diào)會議的參加人員等。
　　b．進度控制的經(jīng)濟措施。及時辦理工程預(yù)付款及工程進度款支付手續(xù)，同時要采取對工期提前進行獎勵，對工程延誤進 行賠償?shù)却胧��?br /> 　　c．進度控制的技術(shù)措施。查承包商提交的進度計劃，使承包商能在合理的狀態(tài)下施工。編制進度控制工作細則，指導(dǎo)監(jiān)理人員實施進度控制。項目采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)及其他科學(xué)適用的計劃方法，并結(jié)合計算機的應(yīng)用，對建設(shè)工程進度實施動態(tài)控制。
　　d．合同控制的措施。要做好工程各種合同的管理工作，協(xié)調(diào)合同工期與進度計劃之間的關(guān)系，保證合同中進度目標(biāo)的實現(xiàn)。同時要加強風(fēng)險管理，在合同中充分考慮風(fēng)險因素及其對進度的影響，以及相應(yīng)的處理方法，加強索賠管理，及時合理的處理索賠問題。另外要做好進度控制的信息管理、收集和管理好與項目實施有關(guān)的會議、報告、數(shù)據(jù)、決議等相關(guān)資料，供項目決策和管理使用。
　　五、進度評價方法
　　項目的進度評價是一個通過對比實際進度與目標(biāo)進度要求，得出目前進展是否合理的過程，是對工程實際進展?fàn)顩r的客觀評價。進度評價是項目進度控制的基礎(chǔ)，也是項目管理決策的依據(jù)。因此開展項目進度控制管理工作有必要了解進度評價方法。目前常用的進度評價方法是贏得值法。
　　贏得值法（EarnedvalueManagement,EVM）是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。它包含三個基本參數(shù)：1、已完工作預(yù)算費用BCWP是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準(zhǔn)認可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額。2、計劃工作預(yù)算費用BCWS即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)該完成的工作，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額。3、已完工作實際費用ACWP即到某一時刻為止，已完成的工作所實際花費的總金額。四個評價指標(biāo)：1、費用偏差CV=已完工作預(yù)算費用-已完工作實際費用。2、進度偏差=已完工作預(yù)算費—計劃工作預(yù)算費。3、費用績效指數(shù)=已完工作預(yù)算費/已完工作實際費用。4、進度績效指數(shù)=已完工作預(yù)算費用/計劃工作預(yù)算費。
　　贏得值法是對項目費用和進度的綜合控制，可以克服過去費用與進度分開控制的缺陷，即當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)費用超支時，很難立即知道是由于費用超出預(yù)算還是由于進度提前。相反，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)費用低于預(yù)算時，也很難立即知道是由于費用節(jié)省還是由于進度拖延。而采用贏得值法就可以定性定量的判斷進度和費用的執(zhí)行效果。
　　贏得值法是工程項目成本、進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS）、已完工作量的預(yù)算費用（BCWP）、已完工程量的實際消耗費用（ACWP）、費用偏差CV、進度偏差SV、費用績效指數(shù)CPI、進度績效指數(shù)SPI的及時監(jiān)控分析,能準(zhǔn)確掌握工程項目的成本、進度狀況和趨勢,進而采取糾偏措施使項目能控制在基準(zhǔn)范圍內(nèi)。這樣會使整個項目實施過程，成本、進度始終可控，最終安全、有效的實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。
　　論文參考文獻
　　[1]向國亮，工程施工進度控制淺談[J]，山西：山西建筑，2011
　　[2]張生華，贏得值法在工程管理中的應(yīng)用研究[D]，天津：天津大學(xué)，2008