實行預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)集團管理體制日趨制度化、科學(xué)化的重要標(biāo)志，有現(xiàn)實的必要性，還可為集團公司帶來可觀的管理效益。本文重點分析了集團企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀存在的一些問題，對此進行了剝析，并提出解決問題的措施，對預(yù)算管理運行體系新模式的發(fā)展與創(chuàng)建的思路進行了探討，提出貼近集團企業(yè)實際情況的財務(wù)預(yù)算管理運行體系新模式的應(yīng)用設(shè)計方案，著重探討如何進行實際操作。

　　《企業(yè)觀察家》企業(yè)管理雜志，創(chuàng)刊于2011年，是由河南煤業(yè)化工集團有限責(zé)任公司主管、主辦的一份面向國內(nèi)外公開發(fā)行的綜合類高端財經(jīng)雜志。雜志以“財富時代的人本解讀”為切入視角，重點關(guān)注旗艦企業(yè)(如世界企業(yè)500強、中國企業(yè)500強)和快速成長企業(yè)(如隱形冠軍、創(chuàng)業(yè)板企業(yè))等的價值理念、經(jīng)營戰(zhàn)略和商業(yè)倫理，力求構(gòu)建中國企業(yè)智庫和企業(yè)家精神家園，努力打造成中國企業(yè)家案頭必備的財經(jīng)讀本。

　　經(jīng)過這幾年的高速發(fā)展，集團企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部管理無不發(fā)生了深刻變化。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落實。預(yù)算管理并不僅僅是幾張預(yù)算表的簡單編制工作，它是涵蓋預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價、獎懲等環(huán)節(jié)的完整管理過程，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要管理控制制度。預(yù)算作為未來公司經(jīng)營管理的預(yù)先演習(xí)的工具，可以清楚地看出公司將要面對的問題，針對性提出預(yù)先解決方案，把問題扼殺在搖籃中，確保企業(yè)戰(zhàn)略計劃按即定方案順利執(zhí)行。

　　因此，明確戰(zhàn)略定位，強化企業(yè)內(nèi)部管理，革除原來的管理弊端與習(xí)慣，應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的深刻變化，構(gòu)建一套新型的預(yù)算管理體系，對公司的降本增效、培育核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，具有十分重要的現(xiàn)實意義和戰(zhàn)略意義。

　　一、目前預(yù)算管理存在的問題

　　(一)部門利益與集團利益不一致。在單位或個人利益驅(qū)動下，有部分預(yù)算責(zé)任單位利用機會特別是結(jié)算環(huán)節(jié)隱匿或隨意預(yù)提與攤銷，搶占財務(wù)資源，并利用本單位的可控資源從事與集團利益不一致的活動。

　　(二)預(yù)算管理全員參與性不足。預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在財會部門，各職能部門并未真正參與到預(yù)算的編制、控制等體系中來，致使預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用。

　　(三)存在著重編制、輕執(zhí)行、輕管理的現(xiàn)象。財務(wù)預(yù)算應(yīng)成為一個系統(tǒng)的過程,對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予重視,忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

　　(四)集團公司實行的的財務(wù)預(yù)算在其科學(xué)性與合理性方面有待改進。公司雖然已認(rèn)同了財務(wù)預(yù)算應(yīng)該以市場為基礎(chǔ)的觀念,但是在編制預(yù)算時仍然是側(cè)重于內(nèi)部生產(chǎn)。

　　(五)預(yù)算管理同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合程度不夠。預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統(tǒng)工程。

　　二、探討集團預(yù)算管理運行體系新模式，解決目前存在的問題

　　根據(jù)現(xiàn)實情況，基于公司發(fā)展的要求，為集團企業(yè)預(yù)算管理運行體系構(gòu)造以下新模式：

　　第一步：把培育預(yù)算管理的運行環(huán)境當(dāng)作經(jīng)常、長期的工作，解決重編制、輕執(zhí)行、輕管理的現(xiàn)象。

　　一是ERP系統(tǒng)是實現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段，否則將對集團公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。因此，全面推廣ERP管理是時勢所需。

　　二是預(yù)算文化的建立。預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果。

　　三是實施財務(wù)預(yù)算的公司環(huán)境改造。財務(wù)管理不僅有服務(wù)的功能，還有管理和控制的功能。預(yù)算控制是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。但一項新的管理方法要在公司中實施不是件容易的事情。因此，應(yīng)著重處理好以下幾個關(guān)系：一是讓多數(shù)人明白預(yù)算控制是實現(xiàn)公司目標(biāo)的路徑;二是使用好預(yù)算做為保證投入產(chǎn)出效率最大化的一種工具;三是理清預(yù)算與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，讓預(yù)算即為業(yè)務(wù)服務(wù)又能反饋業(yè)務(wù);四是平衡管理制度與預(yù)算的關(guān)系，主要是做好合同管理、如何獲取預(yù)算信息、權(quán)力重組等問題;五是平衡預(yù)算與會計系統(tǒng)的關(guān)系，做到預(yù)算對投入產(chǎn)出全流程的控制，保證企業(yè)交易行為是規(guī)范的，對過程與結(jié)果的跟蹤配比，保證數(shù)據(jù)是真實的，通過行為和數(shù)據(jù)的保證，確保財務(wù)部門提供的信息是真實的、可信的。

　　第二步：創(chuàng)建適宜預(yù)算管理控制運行的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，實行扁平化管理。具體作法是：打破以條塊分割為主的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，從財務(wù)管理與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的角度出發(fā)，成立四個中心：結(jié)算中心、業(yè)務(wù)核算中心、投資中心、財務(wù)信息處理中心。以此達(dá)到加強財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，解決"預(yù)算管理全員參與性不足"的問題。

　　這一步的重點是信息傳遞的改進，進行賬戶集中，改變原來的以責(zé)任單位為會計核算單元的體系，變?yōu)橐晕锪鳌①Y金流為信息單元的新的信息傳遞模式，直至每個責(zé)任單位管住的都是可以管的信息與資源。新的財務(wù)會計處理模式必須同時面向?qū)嶋H財務(wù)核算和全面預(yù)算管理的需要。

　　這一步的最終目標(biāo)：從濃縮的財務(wù)數(shù)據(jù)追蹤到業(yè)務(wù)源頭，溯源的夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　其中結(jié)算中心是對三鋼實際運行的資金預(yù)算管理體系直接簡化的結(jié)果，與投資中心以預(yù)算驅(qū)動撥款模式進行運作，是資金預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。

　　業(yè)務(wù)核算中心是集團的賬務(wù)處理集中，會計核算處理統(tǒng)一在此中心完成。

　　投資中心是管理整個集團的投資與管理，對資產(chǎn)使用效益進行管理與分析。

　　財務(wù)信息處理中心是財務(wù)管理的核心部門，主要從經(jīng)營管理的需要對財務(wù)信息進行加工處理，提高財務(wù)信息的質(zhì)量。#p#分頁標(biāo)題#e#

　　第三步：創(chuàng)建預(yù)算管理運行體系新模式，改進財務(wù)預(yù)算的科學(xué)性與合理性，加強預(yù)算管理同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益的結(jié)合程度。

　　(一)創(chuàng)建高效的組織結(jié)構(gòu)與完善的制度機制----財務(wù)預(yù)算編制的前期工作。

　　1、明確責(zé)任與分工，設(shè)置層級明確、權(quán)責(zé)對等的預(yù)算組織體系。財務(wù)預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。

　　2、分析用戶需求、競爭對手，采取預(yù)算與市場對接的措施。

　　本步驟由銷售部門負(fù)責(zé)報告，預(yù)算制訂的所有人員都參與。分析的主要內(nèi)容是目標(biāo)客戶群體、客戶需求及其增長預(yù)測、競爭優(yōu)劣勢分析(SWOT分析)。

　　3、企業(yè)的核心競爭力分析，尋找屬于自已的長板。

　　"短板"本來就是屬于自已不善長的，不管怎么做都好不了多少，所以，找出自已的"長板"，專注做好"長板"，在競爭中取得比較優(yōu)勢。

　　4、探討集團公司未來3-5年的目標(biāo)及其關(guān)鍵因素，明確預(yù)算管理目標(biāo)，建立戰(zhàn)略研究機制。銷售部門根據(jù)用戶需求增長分析公司未來3-5年的增長速度。集團公司應(yīng)組織內(nèi)外研究力量，對企業(yè)未來的發(fā)展進行前瞻性的研究，確立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。

　　預(yù)算管理作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算把企業(yè)目標(biāo)控制在某一個點上，而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。

　　5、制訂產(chǎn)品、服務(wù)及研發(fā)實施計劃，保證預(yù)算目標(biāo)分解到位。

　　本步驟由各分廠及分公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)報告。所有的預(yù)算制訂參與人員閱讀報告。報告內(nèi)容主要是：我們的產(chǎn)品、服務(wù)以及所需的研發(fā)及實施計劃;需要多少資源;需要哪些幫助。

　　6、財務(wù)分析及資本投資計劃，對財務(wù)預(yù)算的總體概括。

　　7、列出潛在風(fēng)險的優(yōu)先次序及應(yīng)變計劃，預(yù)先解決預(yù)算年度將會出現(xiàn)的問題。

　　8、預(yù)算是工作計劃的價值化，因此作預(yù)算前要有工作計劃。

　　(二)財務(wù)預(yù)算具體編制環(huán)節(jié)。

　　預(yù)算的編制過程就是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)進行資源的配置。集團公司內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行單位獲得資源的多少取決于董事會認(rèn)可的預(yù)算目標(biāo);在一般情況下，發(fā)展較快的預(yù)算目標(biāo)要與較多的資源配置相匹配。

　　預(yù)算編制過程至少需經(jīng)從上到下兩個輪回。

　　(三)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)。

　　預(yù)算的執(zhí)行需要有獎勵機制、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫取⑼晟频膱蟊怼⒚芮械臏贤ǎ�確立預(yù)算的地位是神圣的、不可改變的、是判斷是非的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，才能順利執(zhí)行預(yù)算，最終達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。

　　預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)控包括業(yè)務(wù)與資金兩大方面。

　　(四)財務(wù)預(yù)算差異管理。

　　差異是實際與預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)、計劃的差。差異管理是指利用分析找出并量化分析影響財務(wù)指標(biāo)的各種因素，用管理的方法加以控制。

　　如果對預(yù)算實際運行情況的差異分析形式較單一，在深度和廣度方面缺乏充分、深入的研究，就會致使預(yù)算分析走過場，不能找到真正的"病因"。

　　財務(wù)預(yù)算的業(yè)績考評體系是差異管理環(huán)節(jié)的重點內(nèi)容。建立有效的預(yù)算考核體系，是促使預(yù)算目標(biāo)真正落到實處的必要條件。

　　預(yù)算管理是強化企業(yè)集團管理控制的一種有效方式。通過以上對現(xiàn)狀的分析，對問題的解剝，以及預(yù)算管理運行體系新模式的設(shè)計，為集團企業(yè)預(yù)算控制提供一種想法和思路。因本人的經(jīng)驗與學(xué)識的不足，還無法較全面深入的闡述。在具體操作過程中，可能還會出現(xiàn)很多更為具體的問題，如預(yù)算與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)、預(yù)算管理與目標(biāo)管理的一致、預(yù)算委員會的定位與權(quán)責(zé)，ERP系統(tǒng)與預(yù)算管理的結(jié)合等，都因公司不同的發(fā)展階段、不同的管理人員、不同的經(jīng)營環(huán)境而需要不斷地去探討。