【摘要】：零售商和制造商是商品流通過程中的兩個(gè)重要的環(huán)節(jié)，但隨著“零售革命”的興起，零售商通過連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其實(shí)力日益強(qiáng)大，對(duì)制造商采取各種不平等的交易行為；同時(shí)擁有名牌產(chǎn)品的制造商也利用自己的品牌優(yōu)勢(shì)來要挾零售商，使得雙方關(guān)系日益惡化，不利于建立和諧的廠商關(guān)系。因此，本文站在制造商的角度，分析了廠商沖突的成因，并提出了相應(yīng)的解決之道。
　　【關(guān)鍵詞】：廠商沖突；博弈分析；治理
　　
　　一、 廠商沖突的涵義
　　在企業(yè)實(shí)踐中，渠道沖突是不可避免的，沖突的規(guī)避和管理已經(jīng)成為渠道管理的重要組成部分。沖突的表現(xiàn)形式主要為企業(yè)分銷商之間的竄貨行為和惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行為，以及制造商與渠道成員之間的沖突。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)商品的終端零售價(jià)格的承受能力是有限的，所以制造商和中間商共同制造出來的蛋糕大小是固定的。在缺乏“雙贏”觀念的指導(dǎo)下，制造商與中間商爭(zhēng)奪利潤(rùn)蛋糕的結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致雙方的利益沖突。近年來，制造商與中間商的沖突更多的表現(xiàn)為制造商與零售終端的沖突，這也是業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)，因此，我們探討的重點(diǎn)也在此。
　　一方面，零售商作為營(yíng)銷渠道的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其重要性和地位不斷提高，制造商為了保證渠道的高效運(yùn)行，投入大量的精力進(jìn)行零售終端的建設(shè)和培育，加強(qiáng)對(duì)零售商的服務(wù)，采取各種激勵(lì)手段，然而這些措施也使得零售商受寵而驕，討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，進(jìn)而反向欺壓制造商，導(dǎo)致了廠商沖突。另一方面，制造商為了更好地服務(wù)最終市場(chǎng)，往往希望得到零售商的全力配合，憑借渠道權(quán)力指揮零售商，協(xié)調(diào)零售商的行動(dòng)，從而與零售商產(chǎn)生摩擦。另外，制造商憑據(jù)知識(shí)和資源優(yōu)勢(shì)與零售商結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，制造商對(duì)零售商的控制力減弱，加之和諧的文化氛圍的缺失，使得渠道整合困難，廠商之間的摩擦在所難免。
　　二、廠商沖突的博弈分析
　　廠商沖突的發(fā)生，必然帶來營(yíng)銷渠道效率的下降，影響廠商關(guān)系。在營(yíng)銷實(shí)踐中，制造商與零售商之憑借各自的渠道權(quán)力相互制衡，博弈的結(jié)果使渠道的運(yùn)作方式發(fā)生變化，更多的企業(yè)致力于謀求和諧的廠商關(guān)系以保證營(yíng)銷渠道的健康運(yùn)行。
　　1.以制造商為中心的營(yíng)銷渠道
　　傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道一般是以制造商為中心，以產(chǎn)品銷售為主，分銷商和零售商的任務(wù)主要是圍繞制造商服務(wù)，為制造商銷售產(chǎn)品，是一種典型的制造商推動(dòng)的、產(chǎn)品導(dǎo)向的營(yíng)銷渠道。這種傳統(tǒng)的以制造商為中心的渠道模式適應(yīng)于以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營(yíng)銷時(shí)代，雖然由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，尤其是買方市場(chǎng)的形成，這種模式受到很大的沖擊和挑戰(zhàn)，但是，制造商通過優(yōu)勢(shì)的塑造，如大制造商的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌制造商的品牌控制力、制造商向流通領(lǐng)域滲透能力的增強(qiáng)等，維系了對(duì)渠道的控制力，提高了掌控零售終端的能力。近年來，一些制造商開始向流通領(lǐng)域延伸，自主進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作和管理——在營(yíng)銷和銷售兩個(gè)方面全線出擊。但是，由于制造商本身在渠道運(yùn)作管理和專業(yè)知識(shí)等方面的局限，制造商主導(dǎo)流通的模式面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
　　2.以零售商為中心的營(yíng)銷渠道
　　隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)生了構(gòu)建以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷渠道的要求，它以消費(fèi)者為中心，以滿足消費(fèi)者需求為主的營(yíng)銷渠道，是一種典型的消費(fèi)者拉動(dòng)的、需求導(dǎo)向的營(yíng)銷渠道。制造商與零售商的關(guān)系隨著市場(chǎng)的發(fā)展,其渠道權(quán)力已逐步讓渡給零售商。在這種情況下，在營(yíng)銷渠道價(jià)值鏈中分銷商和零售商逐漸居于主導(dǎo)地位，分銷商和零售商的主要任務(wù)是按照消費(fèi)者的要求提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，制造商為分銷商和零售商服務(wù)。由于傳統(tǒng)的以制造商為中心的渠道模式越來越成為銷售工作的桎梏，針對(duì)其日益顯現(xiàn)的弊病，成功企業(yè)開始以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心來運(yùn)作市場(chǎng)。在營(yíng)銷渠道日益縮短，終端銷售越來越受到關(guān)注的潮流下，零售終端在渠道中的地位越來越重要，而隨著零售終端實(shí)力的增強(qiáng)，零售終端對(duì)渠道的反控制能力逐步提高，形成了以零售終端為主導(dǎo)的渠道格局。
　　3.廠商均衡分工的營(yíng)銷渠道
　　無論是以制造商為中心還是以零售商為中心的營(yíng)銷渠道，由于制造商和零售商都是相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，這種松散型的渠道關(guān)系是一種交易型的渠道關(guān)系，他們都有追求自身利益的權(quán)利，并沒有責(zé)任和義務(wù)犧牲自己的利益來配合對(duì)方，基于利益而展開的渠道控制力的爭(zhēng)奪成為雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，制造商和零售商憑借各自擁有的渠道權(quán)力進(jìn)行博弈，使自己成為渠道的領(lǐng)導(dǎo)者，這種相互制衡的結(jié)果經(jīng)常造成資源的浪費(fèi)和不必要的內(nèi)耗，最終導(dǎo)致零和博弈的局面。在這種零和博弈中，渠道沖突是必然的，因此，制造商和零售商正在努力建立一種和諧的渠道關(guān)系，建立關(guān)系營(yíng)銷渠道下的廠商“利益共同體”，加強(qiáng)雙方的溝通，以互信互利、雙贏為基本思想,加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道的控制力。針對(duì)制造商滲透流通領(lǐng)域的進(jìn)易退難問題及超級(jí)終端的來臨，“廠商均衡分工”的模式顯示出一定的優(yōu)越性和未來意義。
　　
　　
　　圖制造商與零售商的渠道博弈
　　三、廠商沖突的治理
　　1.制造商的人本化管理
　　由于零售終端直接面向最終消費(fèi)者，壟斷了絕大多數(shù)產(chǎn)品與消費(fèi)者的見面權(quán)，零售終端建設(shè)效果直接影響產(chǎn)品的銷路，因此，制造商控制渠道的關(guān)鍵在于零售終端。營(yíng)銷渠道作為供應(yīng)鏈的一部分，站在供應(yīng)鏈管理的視角，零售商也是制造商的顧客。這就要求制造商以“顧客”為中心，視“顧客”為上帝，，按照這一理念管理零售商，通過制造商與零售商的協(xié)調(diào)配合，共同服務(wù)于最終消費(fèi)者。
　　鑒于當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突很大程度上是因?yàn)榕c下游渠道成員之間關(guān)系惡化而引發(fā)的，因此制造商在渠道運(yùn)作中導(dǎo)入內(nèi)部營(yíng)銷理念，從團(tuán)隊(duì)的角度加強(qiáng)企業(yè)與零售商之間的關(guān)系，對(duì)于預(yù)防和化解渠道沖突，提高渠道運(yùn)作效率，將發(fā)揮積極的推動(dòng)作用。內(nèi)部營(yíng)銷能極大地消除制造商和零售商之間的沖突,實(shí)現(xiàn)顧客導(dǎo)向和跨職能的整合，促進(jìn)渠道組織的變革,使渠道真正成為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的現(xiàn)代渠道網(wǎng)絡(luò)，并培養(yǎng)市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)文化。所以，制造商應(yīng)在分析零售商需要、動(dòng)機(jī)和行為的基礎(chǔ)上，對(duì)其實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷，采取有效的激勵(lì)和控制手段，通過正面營(yíng)銷和側(cè)面營(yíng)銷，使制造商和零售商緊密聯(lián)系在一起。制造商應(yīng)按照以人為本的原則管理零售商，并促進(jìn)零售商的成長(zhǎng)，推動(dòng)營(yíng)銷渠道的健康發(fā)展，適應(yīng)需求鏈管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的發(fā)展要求。
　　2.CRM在營(yíng)銷渠道中的運(yùn)用
　　為適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，制造商有必要運(yùn)用客戶關(guān)系管理（CRM）的基本理論對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行全面的整合。制造商在渠道中運(yùn)用客戶關(guān)系管理(CRM)的根本目的是提高顧客滿意度和顧客忠誠(chéng)度，但能否取得成效，從根本上還依賴于顧客關(guān)系管理的基礎(chǔ)工作。歸納起來主要包括三個(gè)方面：一是重視客戶，二是構(gòu)建企業(yè)支持體系，三是建立客戶關(guān)系管理平臺(tái)。結(jié)合我國(guó)企業(yè)推行客戶關(guān)系管理(CRM)的實(shí)際情況，制造商目前最重要的是建立健全以渠道成員為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。目前應(yīng)著重從以下幾個(gè)方面入手：第一，對(duì)現(xiàn)有渠道成員進(jìn)行分類管理。第二，重新確定客戶檔案。第三，建立信息中心，形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運(yùn)作體系，及時(shí)為公司決策層的決策和業(yè)務(wù)部門制定營(yíng)銷策略提供依據(jù)。
　　提高渠道成員的渠道滿意度能夠改善廠商關(guān)系，但是滿意的渠道成員并不一定成為忠誠(chéng)的零售商，而維系渠道成員的渠道忠誠(chéng)對(duì)制造商建立穩(wěn)定、高效的渠道網(wǎng)絡(luò)日益重要，因此，超越渠道成員的渠道滿意，進(jìn)而建立渠道成員的渠道忠誠(chéng)，成為影響制造商渠道優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的重要砝碼。制造商可以通過情感營(yíng)銷,融合雙方的感情，以情感紐帶鎖定渠道成員。如果制造企業(yè)與渠道成員之間能夠保持良好的感情溝通,雙方就有了合作的基礎(chǔ),在感情上融洽了,彼此就能得到更多的理解和幫助。所以制造企業(yè)應(yīng)重視情感營(yíng)銷,并有計(jì)劃的加以執(zhí)行。情感交流的形式有:有計(jì)劃地拜訪渠道成員、舉辦廠商座談會(huì)、廠商聯(lián)誼會(huì)、零售商慶功會(huì)、小禮品贈(zèng)送等,通過這些方式,可以培養(yǎng)制造企業(yè)與渠道成員的感情,增強(qiáng)雙方的合作。
　　3.掌控營(yíng)銷渠道
　　制造商研究過程中不同渠道成員的需要、動(dòng)機(jī)和行為，采取各種激勵(lì)措施調(diào)動(dòng)零售終端渠道成員的積極性，可以使?fàn)I銷渠道的效率大大提高。但是，制造商一味地采用激勵(lì)手段，這種以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶建立起來的渠道關(guān)系是十分脆弱的。雖然關(guān)系管理在營(yíng)銷渠道中的導(dǎo)入建立了伙伴型的廠商關(guān)系，為了保證渠道目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制造商需要在這種和諧關(guān)系的基礎(chǔ)上，有效引導(dǎo)和規(guī)范協(xié)調(diào)渠道成員的行為，這就要求制造商能夠有效地掌控渠道成員，使其行為更加符合制造商的意圖。因此，營(yíng)銷渠道控制對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品營(yíng)銷起著至關(guān)重要的作用，對(duì)于制造商來說，控制營(yíng)銷渠道的目的在于憑借其渠道權(quán)力完成企業(yè)在時(shí)間、價(jià)格、服務(wù)、銷售范圍等方面的預(yù)先安排，實(shí)現(xiàn)其滿足最終需求的戰(zhàn)略構(gòu)想。
　　制造商必須針對(duì)零售商的真正需要，加強(qiáng)渠道合作，努力降低渠道成本渠道風(fēng)險(xiǎn)，使零售商看到其利益所在，從而對(duì)制造商產(chǎn)生依賴感，塑造渠道控制上的心理優(yōu)勢(shì)。由于零售商本身在運(yùn)營(yíng)管理和專業(yè)知識(shí)等方面的局限，制造商可以通過對(duì)零售商的培訓(xùn)與咨詢來達(dá)到管理與控制零售商的目的。同時(shí)，對(duì)于制造商而言，遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)不僅影響著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理和企業(yè)文化建設(shè)，而且也是零售商選擇制造商的重要指標(biāo)，可以通過共同愿景的塑造來掌控零售終端。
　　
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